：正常来说，订单评审要求技术部门、品质部门、采购部和车间共同参与，大家共同确定物料到达的时间，工艺图纸、生产报表完成的时间，品质检验标准确定的时间，各车间预计完成的时间，并最终确定出货时间，业务人员再把出货时间反馈给客户。

但在ZG公司，订单评审实际上只是形式。只评审车间的完成时间，不评审其他部门（研发部、品质部、采购部）的工作完成时间，所以，常规订单什么时候需要、什么时候能交，都不确定。

：为什么不在评审过程当中，把研发部、品质部和采购部未完成工作的时间确定下来呢？

：因为一旦评审确定，就代表着压力。例如，评审的时候，确定采购的物料具体哪天到，如果物料没有到，管理人员就会有压力。管理人员觉得反正老板也没要求，也没必要让自己承担这种工作压力，所以他们就不评审了。

：本来评审就是要对每个部门进行约束，对每个部门遇到的问题进行预测，然后提前解决它，同时把压力分担给每个部门。各部门确定的时间点才是我们回复给客户的交期。但现在，很多部门的时间点没有办法控制，交期肯定就被延误了。

问题2：订单状态模糊不清

：这就导致一个问题，这个问题我们在企业经常遇到，那就是随意回复交期。

例如，客户追货了，本来3月6日要交货的，客户3月4日打电话问业务员这张订单3月6日能不能交。这时会出现两种情况：

第一种，业务员不知道怎么回答，他会说等问过车间再回复。业务员问车间主管这张订单的生产情况，车间主管回答说可能到涂装了吧。再问生产了多少，车间主管说查一下再说。车间主管查来查去，花了很长时间也没有办法得到准确的时间，业务员就只好回复客户一个大概的时间。

第二种，业务员忽悠客户。客户要求3月6日到，业务员就回答肯定能按时到。客户3月4日询问，业务员回答肯定没问题，差不多都入库了，还有十几件在赶工，3月5日能全部入库，他先稳住了客户再说。到了3月6日的时候，他就告诉客户，生产出了一个异常，交期将要延到哪天。

之所以出现这些情况，原因就在于工厂没有一张能够查询订单进度、订单状况的汇总表，业务员只能凭经验、凭感觉去回复客户交期。

：一家工厂整体的生产情况，包括订单的整体状况，没有一个人清楚。例如，车间主管在生产现场看到一个半成品，这个半成品他知道，但这个半成品是哪张订单的，他未必知道；这张订单什么时候要出货，他也未必知道。

我记得我在浙江遇见过一个老板，他和我讲了他和他客户的一些事。一个客户欠他的货，他对这个客户说：“你欠我货没问题，但你能告诉我，你还要欠多少天吗？”那个客户答不出来。他再问：“你还要拖多久？”这位客户说不知道。这位老板最后问：“那你能告诉我这张订单究竟在你哪个车间做吗？” 这位客户还是说不知道。

实际上，很多工厂的老板都不知道接到客户的订单后究竟什么时候才能把货交给客户。订单的进度怎样，物料有没有到齐，各部件完成了多少都是一笔糊涂账，这是我们现在提出要觉知的一个原因。

哪张订单在哪个车间做，一定要清清楚楚。你不知道，是因为你没有注意，这不需要思考，只要觉知就可以了。什么叫觉知？就是去看。现在企业的人缺的不是思考，而是觉知。

问题3：车间根据实际情况生产，订单完成时间未知

 

：ZG公司订单评审完成之后，会得出每一个车间大概所需的生产时间，例如3月1日做订单评审，确定3月15日涂装车间要开始上线生产，3月17日生产完成。

到3月14日制订3月15日涂装车间生产计划的时候，PMC部往往怎么做的呢？PMC部不管客户要求的出货时间有没有调整，不管前工序做的那些部件到底有没有送到，也不管3月15日涂装能不能做，反正就按照订单评审的时间，在3月14日把3月15日确定的订单安排给涂装车间。

：意思就是到了生产计划要真正安排下去的那一天，PMC部不管这个过程中出现多少异常，原来的计划怎么订的，现在就怎么下，不做任何排查，不做任何调整，很死板地往下走。

10天以前的计划与现实情况就已经不吻合了，最后生产部门只能说没法按计划执行，只按实际情况来生产。因此，计划和生产就成了两张皮。

问题4、5：出货情况与订单实际需要匹配情况未知

 ：曾经有一家企业的老板娘告诉我，一到旺季她就很辛苦。为了追货，老板娘经常要守在工厂。明天要出的货，今天要带着业务各个车间追，并且晚上必须全部入库，这样她才能安心回家。

：其实大家，包括老板，都到最后的那个果上才去追，拼命地追，但不在前面的排查、预防等上面用力。就像佛家说的，在果上用力，不在因上去求，就是该做的排查不做、该调整的工作不调整，到了最后，大家像消防队员一样。不做消防，只做救火，最后的结果肯定就是这样。

 

： 从表1-3中，大家可以看到有客户订单号、生产批号、型号，同时确定了交期和每一个车间的完成时间。

以10713031308订单为例，客户要求的交期是4月8日，那么木工车间3月25日就要上线，3月31日完成；涂装车间的上线时间是4月1日，完成时间是4月5日；总装车间是4月6日上线，4月8日完成生产，最后保证出货。这就是我们讲的交期分解。

通过订单评审，把评审出来的时间填入表1-3中。这张表要每天更新，计划物控部门要根据各个车间实际生产的订单来更新。

：可以这样理解，通过订单评审，就有了每一张订单在每一个部门的时间节点，就可以确定生产部门的上线时间、下线时间，然后把这些汇总，就形成了一份主生产计划。主生产计划表把订单的情况列得详详细细、清清楚楚，而且每天更新。

：所以以前客户问企业什么时候能交货时，业务员也没法回答，他只能忽悠。现在有了这张表，事情变得简单了。这张表要与计划物控部门、车间部门和业务部门共享。车间部门和业务部门看着表，马上就能查到每一张订单的进展情况，如在哪里加工，加工了多少，整个情况怎么样等等。

：这张表使像黑箱子一样的工厂，一下子变得透明。业务员需要与客户及时沟通的就及时沟通，客户需要承诺，他也可以跟客户做出承诺，不能承诺的，他就不会去瞎承诺。甚至老板通过这张表也明白整个工厂的走势怎么样，差在哪里了，需要他做什么。所以，这张表对于整个工厂来说就是一个指挥棒，非常重要。

关于这每天更新，我还要补充一下。因为我们发现很多企业也有类似的表格，但被制订出来后没人管，一个月才更新一次。这样管理人员就不可能每天觉知其中的问题，中间发生了什么就只能靠想了，这是欧博最反对的。要每天更新一次，清清楚楚。

：其实所有的计划都是从这张表中分解出来的。这张主生产计划表是谁使用呢？是PMC部经理。这张主生产计划表将每一张订单的每一个产品分解到了每一个车间。表1-4是木工车间对主生产计划表的跟进表，PMC部每天根据生产情况进行更新，将订单的状况分解到工序，通过这张表我们可以了解订单的产品状态。

：表1-4与主生产计划表有什么区别呢？它们格式是一样的，但这张表更详细。在表1-4中，产品名分解到了每一个部件、每一道工序，从开料到CNC、面板，冷压、封装等，每一道工序的开工时间都在表中列明。

这张表由谁来使用呢？是各个车间的计划员，这就相当于主生产计划又在各个车间内部分解了一次。通过这张表，业务员就可以知道，这张订单的这种产品的这个部件到底在哪一个车间的哪一道工序，在这道工序还欠多少。

：主生产计划表是针对车间的，主生产计划跟进表是针对工序的；主生产计划表是部门经理使用，或者PMC部使用，但主生产计划跟进表是车间的计划员使用，而且主计划完成的时间点也来源于这张跟进表。因为跟进表是根据现场的每一个部件填写的，它反馈了现场部件的信息，再汇合到主计划表中，然后让各个部门分享。主生产计划表以大套小，粗中带细。通过主生产计划表和主生产计划跟进表，企业最基层的管理人员和中层管理人员就可以完成一次次配合。

：通过前面三个动作，我们可以清楚地了解订单的生产状态，如生产到了哪道工序、欠多少、什么时候能出货等。把一张订单从最初的出货时间分解到各道工序的上线时间以及完成时间，我们称之为前推。

：为什么叫前推呢？

：因为它从订单接收开始，通过订单评审，一步一步推导出各道工序和车间的完成时间，从前往后推。

：这个“推”有两层意思：一方面指管理动作从接单到评审、交期分解、主计划时间节点的形成，到主计划跟进表的形成，管理动作发挥了推动的作用；另一方面，从物料的情况来说，从开料到后面的每一道工序，物料是推着往后走的。管理动作一层一层往后推进，物料的移动也一步一步往后推进。