在现代企业中，权力是企业制度设计和建设中最核心的一环，是推动各项工作进行、实现愿景目标和使命不可或缺的载体。但权力同时又是最为诡秘、变化最快的经营要素，有隐性和显性不同的表现形式。权力也是上下级博弈的一种工具，更是老板和职业经理人博弈的主战场。

作为职业经理人怎样看待权力对自己创造业绩的重要性？怎样看待权力对个人使命、价值和愿景目标的必要性？怎样使用权力？怎样规避权力对自己的危害？当然，也有的职业经理人在天天想如何获得权力，如何获得更多更大的权力。

毋庸置疑，在组织管理中多数企业都会按照权责匹配、职权一致、职责相等原则去设计，同时会有一整套权力互相制约的机制，防止滥权、擅权发生，也一定会有一个制度之外的系统来处理在制度失灵或失控状态时保证企业不偏离正轨的机制，这是常规。

作为职业经理人，一定不要被这套冠冕堂皇的制度体系、合规体系和纠错机制所蒙蔽。同样的制度体系和机制，在不同的企业，一家企业不同的时期，面对不同的掌门人都会有不同的表现形式。

在现实中我们经常看到一些药企新聘请的职业经理人特别是有在像辉瑞、施贵宝、华瑞、默克等跨国医药巨头工作经历的职业经理人，对权力特别看重，觉得没有权利或权力不足无法开展工作或无法实现目标。而企业老板，对权力也比较看重，在没有看到自己聘任的职业经理人的实际业绩、职业能力之前，在看到职业经理人能够正确用权和准备把握权力之前很少完全放权。

这就出现了一个无法回避的驳论，一方面需要权力去完成任务，另一方面权力无法完全下放，而且还要业绩，怎么办？笔者将此称为“有限权力下的业绩”。这种情况在当今和可以预见的未来，在药企中非常普遍。当然，在跨国医药巨头中规范性会好些，职业经理人的责权利边界线会更清晰一些。

在实际工作中，笔者也经常遇到这样的案例。位于山西的一家药企，有三五百人的员工队伍，对经理人的权力从书面上是赋予的，但是在实际工作中却无法实现，每一分钱都要老板批，否则寸步难行。药企的外包装工由于不直接接触药品，而且按件计酬，所以工资相对药企不高，员工流动性比较大，多数都是附近农村妇女。但是这家药企外包装工入职都要老板面试和批准，由于老板比较忙，所以缺员经常补充不上，影响供货。笔者问这位老板：“外包装工的面试权可否交给车间主任和人力资源部门？”他说：“杜总，这是人权，不能放，一放就乱。”在薪酬方面，有的药企都是请外脑设计的薪酬体系，比较规范和系统，但是在实际执行中，老板会抛开绩效管理和职业经理人按照自己的意愿给每位员工确定薪酬标准，久而久之那个原来设计好的薪酬体系就形同虚设，而企业则被冠以“不符合实际”的帽子，实际上是自乱阵脚的措施。

面对这样的情况职业经理人怎么办？要么离开，要么消极忍受。笔者的建议是，如果这家药企的主流尚好，实际上可以在“有限权力”下积极、主动创造业绩，同时影响决策者。

实际上，作为经营者、管理者，推动工作和绩效的不仅仅是权力，还有你的专业能力、工作方法、个人影响力。而对后者笔者称为“软权力”。作为职业经理人，即使老板给了你足够的权力，如果你仅仅用权力来推动工作和业绩，副作用也会非常大。在现实生活中，我们经常看到一些职业经理人一朝有权全用尽，最后将自己扫地出门。

笔者最近接触到一家药企聘请了几位“出身”高贵的职业经理人，初进这家药企时，原有的职业经理人对其并不怎么认同，老板虽然表面上放权并支持，实际上也是将信将疑地使用。但是几个月下来，这几位职业经理人用心正，专业能力强，方法得当，懂得尊重人、培养人、容纳不同思想，不仅业绩见到曙光，也赢得原有经理人的认同和追随。在此情况下，掌门人也一定会支持和认同，接下来会有进一步的实质性的放权，形成良性循环。

多用“软权力”增强“软实力”。