前面两项只是对结果进行追踪分析，要想让结果比较满意，对市场状况进行过程追踪至关重要，在追踪过程中发现问题并及时调整。对市场执行状况的追踪从分销铺市率、终端陈列及生动化、产品价格执行、消费者产品评价等方面市场情况的反馈，以及收集来自销售团队、客户的一线建议，选择可行性建议执行完善方案。

（一）铺货率追踪与调整

1.铺货率追踪方法

最少追踪前3个月的铺货率，前2个月甚至以15天为时间单位追踪铺货率，比如，分别追踪前15天、第1个月、第45天、第2个月、第3个月的铺货率。

铺货率的调查一定要确保数字的真实可信度，让各区销售人员报铺货率往往有水分，这样的数据没有任何意义。如何保证铺货率的真实性？一般有三种方式：第一种方式是总部人员亲自调查，市场部或高层销售经理进行实地调查，一般适用于中小企业开拓区域市场。第二种方式是抽查法，对全国性市场来说，凭总部人员调查铺货率的可能性很不现实，需要各区销售人员报铺货率，总部进行抽查。抽查法一定要配合考核措施，对虚报现象予以严惩。第三种方式是聘请第三方协助调查，大学生是最佳群体，既节约了调查费用，又扩大了调查的范围。

实际运用中如何计算铺货率？不同的企业有不同的标准，企业通常采用以下两个标准。

一是以主要竞争品牌的铺市店面为分销参考标准，凡是主要竞争品牌已进店的各类渠道作为新品的抽查店面，抽查门店数量根据总网点数给予一个标准。各城市抽检铺货率时，一定要在城市的东、西、南、北、中五个区域分散抽样，店面抽查实行逢三抽一的原则，这样才能使样本点更均匀、更有代表性。

一般来说，按这种方式计算铺市率的品牌往往有非常明确的主要竞争对手，比如，某中草药洗发水选择霸王品牌作为主要竞争对手，其铺货率就可以以霸王品牌的铺市作为分销参考标准，而不是在全部零售店面的基础上进行抽查。

二是以所有同类产品的店面为分销参考标准，这是严格意义上的铺货率，一线品牌往往采用这种方式计算铺货率。抽查的方法同上。

铺货率一定要同奖罚结合起来，否则，销售人员就不会重视铺货率，铺货率的追踪也失去了意义。表15-3是某饮料品牌某城市上市前3个月铺货率追踪调查表。

表15-3 某饮料品牌某城市上市前3个月铺货率追踪调查表

2.铺货率问题原因及调整措施

常见的问题是铺货率低下或铺货率高低反弹，最终达不到公司制定的铺货率目标。导致铺货率问题的主要原因有以下方面。

（1)经销商客情原因。经销商与零售商的客情是一个长期积累的过程，与经销商的实力戚戚相关，不是一蹴而就的。经销商客情不佳只能说明新品上市时，在选择经销商方面欠缺长远的眼光，急于找到合作伙伴造成的，当然不排除新品牌新品选择面窄。企业只能通过加大铺市力度弥补客情短板，其中的利润损失只能是企业买单。

（2)产品价格或铺货政策原因。零售商不接受产品价格或铺货政策，这个问题相对来说比较容易处理，最直接的方法是调整铺货政策，间接的方法就是从品类、产品价值、市场前景、后期的动销支持等方面继续晓之以理，让零售商看到经营本品的前景，树立经营本品的信心，直到零售店接纳新品。

（3)销售人员激励不够。公司的政策一般都是给到经销商层面，如果经销商不下放新品销售奖励，销售人员就不会重视新品销售，精力仍然放在成熟产品上。这种情况下，最好的处理方式是同经销商沟通，针对新品制定高于成熟产品的销售奖励及铺市不力的处罚制度，必要时厂方销售经理专门同经销商、经销商的销售人员一起召开新品会议，提高经销商的销售人员对新品的关注度。

（4)动销不畅或铺市力度减小或竞品反击。这三种情况都会导致零售店铺货率不升反降，动销不畅反映了新品的推广节奏出了问题，对已经铺市的零售店，本品的消费者促销没跟上，拉力不足。动销不畅，零售店经营本品有风险，不愿二次进货，铺货率因此下降。二次铺货时政策力度小了，有些零售店也会以此为借口拒绝二次进货。竞品加大了铺市政策力度，抢占货架，也会挤压本品的生存空间。其实，这三个问题最根本、最好的解决方法只有一个，就是加强动销，只要动销了，后两个问题就迎刃而解。仅仅通过追加政策解决问题，不仅牺牲了公司利润，还助长了零售店坐地起价的气焰。因此，只要第一次铺货成功，加强动销是重中之重。

还有一种情况需要警惕，就是新品的销量一直呈快速上升趋势，但铺货率数据却没有随之提升，极有可能是大力度的渠道政策导致经销商或二批经销商囤货造成的。这时，一定要停止对渠道的促销，帮经销商和二批经销商进行分销，提高铺货率、消化库存。

铺货率出了问题，一定要查明真实原因，如果是整片区域市场都出现了问题，极有可能是政策出了问题。如果是部分区域或部分渠道出了问题，极有可能是负责铺货的销售人员铺货不力造成的。总之，解决问题的方法因问题的原因而异。

（二）终端陈列及生动化追踪与调整

终端陈列及生动化追踪与调整是一个“比、学、赶、超、异”的过程。“比”就是比较，找差距；“学”就是学习，向竞争对手学习；“赶”就是追赶，奋起直追；“超”就是超越，比竞争对手做得好；“异”是差异化，与竞争对手不同。“比”是基础，“学”是核心，“赶”是行动，“比”“学”“赶”都不是目的，“超”才是目的，而“异”则上了一个台阶，是用心思考做事的结果。

1.终端陈列及生动化追踪

对快速消费品而言，产品终端陈列和生动化是最重要的营销手段，产品能否占据更大的货架、最有利的位置、产品的独特价值及促销信息能否及时被消费者发现和认知，直接决定着产品销量。新品上市后，领导层和市场部必须对终端陈列及生动化进行监控追踪。

企业在进行终端陈列及生动化的工作时一般采取两种方式：一是我行我素型，即公司按照自己设想的思路进行产品陈列和生动化工作。这种情况往往是在进行顶层设计时资源的初步调配，或受资源的限制，只能在资源有限的情况下，选择性地对终端网点进行营销资源的分配。二是紧盯主要竞争对手，即将1~2个主要竞争品牌作为对手和参考标准，自己品牌的产品陈列和生动化一定要超越竞争品牌，不计代价地同对手开展争夺战，抢夺竞争对手的生意机会。这种情况往往是在第一种方式的基础上，对重点市场加强投入。

无论采用哪种方式开展终端陈列及生动化工作，其监控追踪工作都要选择1~2个主要竞争对手作为参照物，否则，工作的好坏就缺乏客观的评判标准。因此，在执行这项工作时，要锁定主要竞品，进店统计本品及竞品的陈列排面数、特殊陈列情况、终端物料的生动化等要素，必要时拍下照片。通过对比寻找本品在终端陈列及生动化达成情况方面的差距。如表15-4所示。

表15-4 终端陈列及生动化监控追踪表

当然，在对终端陈列和生动化的追踪过程中，非主要竞争品牌如果在终端生动化方面做得较好、有借鉴意义的也可以作为本品改进的参照物。

2.终端陈列及生动化调整

通过上述对本品及竞品生动化的追踪，我们找到了本品在各渠道市场表现上的差距与机会。这是“比”的过程，是找差距的过程。找到差距后，就要“学”“赶”“超”“异”。

“学”是最低层次的调整，有学有样，特别适合人才匮乏、缺乏创意的小企业，自己不知道怎么做，就向领导品牌学习，领导品牌做了爆炸贴、货架看板生动化效果很好，直接跟进就行了。“学”用一句话总结，就是“人有我有”。

“赶”是思考和行动过程，看到差距后找各种方法调整，不满足于“学”，以便追赶和超越竞争对手。“赶”用一句话总结，就是“立即行动”。

“超”就是目的和结果。一种方式是从规模上、数字上超越对方，这种方法简单、粗暴，成本又高。比如，发现竞品在超市买下了1平方米的堆头，为期2个档期，本品立即买下2平方米的堆头，为期4个档期。零售店外的堆箱数量少于竞品，立即开展零售店堆箱陈列奖励活动以超越对手。另一种方式是从创意上、技巧上超越对方。比如，竞争对手做了2平方米的堆头陈列，本品也做2平方米的堆头陈列，但堆头异形堆放、借助POP进行更加生动的布置，更吸引消费者的眼球。在不增加成本的情况下，这种超越方式更值得借鉴。“超”用一句话总结，就是“人有我优”。

“异”是超越的最高境界。“超”有时需要付出更高的成本和代价，而“异”另辟蹊径，以最低的成本达到超越竞争对手的效果。比如，如果发现本品在大卖场的特殊陈列不占优势，而且根本没有办法再向卖场申请到陈列资源，这种情况下可以通过导购员进行店内促、免费产品体验、大力度的买赠活动等方式发起攻击，其效果比特殊陈列还要好，费用投入不一定比特殊陈列高。“异”用一句话总结，就是“人优我异”。

（三）价格执行追踪与调整

1.价格执行情况追踪

价格定乾坤，这话一点都不夸张。无论是渠道价格还是终端零售价都决定了产品的最终销量。价格是渠道的常态驱动力，分销商没有合适的毛利，就不会积极地向零售商分销，零售商没有合适的毛利就不愿意进货，产品无法同消费者见面，或不愿意积极地向消费者推荐，产品动销就不好。渠道商利润满意了，但零售价偏高了，消费者就可能买不起也不愿意买了。

在经销商的操作下，新品的价格体系在执行过程中通常有哪些问题发生？我们应该监控追踪哪些环节？

问题1：从经销商到零售商，如果只追求自己环节利润最大化，而不是执行公司的价格体系，最后导致零售价偏高，最终由消费者买单，严重影响新品动销。

问题2：新品一旦良性动销后，渠道商纷纷降低利润追求销量，导致产品利润稀薄，渠道商经营积极性降低，最终影响品牌的成长，导致新品未老先衰。

问题3：零售商要求天价毛利，经销商客情不佳或业务人员谈判不力，不能通过谈判解决零售商高毛利要求，导致经销商不得不抬升零售价。很多卖场对新品要求很高的毛利，甚至倒扣30%~40%（知名品牌的顺加毛利往往只有10%~15%），可谓敲骨吸髓，不利于新品成长。

这些价格问题中，零售价问题是显性的，渠道价格问题虽然是隐性的，但最终会通过产品的零售价暴露出来。因此，对新品的监控可以从新品的零售价入手，发现问题，追根溯源并分头解决。

价格追踪以月度为时间单位，可分不同的零售渠道进行。除了追踪本品外，还必须对竞品的零售价进行追踪，以了解本品在终端的价格竞争力。首先对本品和1~2个主要竞品在各零售渠道的零售价进行追踪记录，再汇聚成一张总表。总表会将各零售渠道的零售价分成不同的价格带，进行价格带的分类统计，并计算出不同价格带的占比。通过价格带占比的数字，我们就能掌握本品及主要竞品在市场上的主流价格。如表15-5、15-6所示。

表15-5 某饮料品牌月度价格追踪表（餐饮/便利店/KA渠道）

表15-6 某饮料品牌月度价格追踪总表

如果销售人员的信息渠道畅通，我们还可以了解到各渠道主要竞品的进出货价格，这样知晓本品与竞品各阶利润对比状况，确定是否有优势。

当本品占比最大的价格带即主流价格带与公司价格体系相吻合时，是最好的市场价格状况，否则说明该市场部分售点价格偏高或偏低，该区域价格控制存在问题。当最高或最低价格带占比过大，则市场价格畸形，需迅速进行价格控制。

2.价格调整

新品的价格体系经过慎重的市场研究，综合考虑经销商、零售商、竞品、消费者、公司等多方利益而得出的，不能只考虑某一方利益的最大化而忽视其他方利益。因此，各环节价格必须以新品指导的价格体系为准绳，上下波动在一定范围内（一般在5%以内）。在价格体系环节中，零售价是影响动销的关键环节，因此，价格的调整重点是对零售价的管控调整。

一是同经销商沟通。如果零售商的价格虚高或偏低是经销商的供价导致的，必须从经销商源头上调整供货价格。

二是同零售商沟通。通常发生在价格竞争时，零售商为了获得竞争优势，通过降低价格的手段吸引消费者。

如果零售商确因利润空间不够而调高零售价，可通过加大渠道促销的方式，引导二批经销商降低价格。一旦价格降了下来，零售商再提价销售的可能性就小了，待价格恢复正常后，再停止渠道促销。

通过爆炸贴等终端物料明示新品的零售价，让零售价透明化，也是促使零售商降低零售价的一种方式。总有部分零售店是遵循公司的市场指导价的，从这些门店入手，张贴爆炸贴等POP物料，明示新品的价格行情，这些信息最终会传递到价格较高的零售店里，从而迫使这些零售店调整价格。

还有一种曲径通幽的方式就是利用KA卖场的价格指导作用，引导便利店等调整零售价，通过加强KA卖场的终端生动化建设，积极开展卖场消费者促销，使消费者快速知晓新品的价格信息，令价格在消费者心智中生根，从而有效调控市场零售价。

（四）竞品追踪与政策调整

知彼知己既是赢得战争胜利的先决条件，也是商战赢得胜利的前提和基础，否则一定会走弯路。新品上市规划虽然有计划、有策略，但跟不上市场的变化。市场一直是动态的，追踪竞品在渠道促销、终端促销、广告等方面有什么动作，根据竞品促销动态，我们才能有针对性地调整本品促销策略，应对竞品的打压。

在对本品的价格、终端陈列和生动化追踪过程中，我们已经对竞品的价格、陈列及生动化方面进行了追踪，这还远远不够，还必须对竞品在铺市等渠道政策、终端促销措施等方面进行追踪。

竞品在铺货方面的政策是研究的重点，尤其是同级别、同样远景目标的品牌，这才是本品的主要竞争对手，它们的政策最具参考价值。为什么要强调同样远景目标？不同目标的企业市场操作的思路绝对不一样，矢志做品牌的企业和圈钱走人换品牌的企业不会是一样的操作思路。所以，在选择主要竞争对手时，一定要对竞品进行综合分析，否则政策将左右摇摆。

笔者在操作某饮料品牌时发现，同样的铺市政策（10搭1）在其他区域都没有遇到问题，但在山西市场遇到了阻力。通过市场追踪发现，当地一个饮料品牌采用5搭1的措施铺货。针对这一情况，我们针对山西市场进行了特别调整，将陈列支持和铺货政策捆绑在一起，整体上既没有提升市场费用，又解决了铺货力度不大的问题，终端表现也得到改善。

有一种思路要摒弃，那就是和杂牌比价格，和知名品牌比费用，拿所有竞争品牌的优势对比本品的劣势。经常有销售人员在销售例会上抱怨：“某品牌才卖2元/罐，我们的3.9元/罐；某品牌铺货5搭1，我们10搭1根本铺不下去；某品牌多个卫视都投了广告，我们的广告太少……”他们说的品牌压根不是某一个品牌，而是很多品牌，把市场上很多品牌的政策闪光点拿来和本品比，是没有可比性的。公司只能在资源上左右平衡，选择某一优势应对竞争。

在应对竞争对手的促销时，不一定采取硬碰硬的激烈对抗手段，这通常是大企业的玩法，中小企业一定不要采用硬碰硬的激烈对抗手段。别人做1平方米的堆头，你就做2平方米的堆头，这不是最好的选择。也许当对手加大对大卖场的投入时，在抢不到位置或承担不起高昂的卖场费用时，将促销投入的重点放在渠道促销，可能事半功倍。比如，竞品某阶段将商超作为重点渠道给予大量投入，其在终端陈列、生动化及销量等方面均超过本品，本品因各种原因来不及在大卖场阻击竞品，这时，最好的策略就是针对分销商和小店零售商开展促销，如针对批发商10赠1、针对零售店给每月1件货的陈列费用支持，促使销售，促使零售店终端表现突出。一场促销战下来，我们会发现，本品的市场总体销量不输于竞争对手。当然，商超的影响力是很大的，本品暂时的放弃并不等于不重视，有合适的机会，我们可以先于竞品抢到好的陈列位置。

竞争信息的收集一方面是通过销售人员调查收集竞品铺货、价格、促销活动等相关信息；另一方面是市场部或企业高层亲自走访市场，观察竞品铺货及终端表现，探查竞品的零售价、批发价、终端促销活动等信息，取得第一手竞品资料。