我看To B项目的一些研判视角具体如下。

标准一，雪中送炭或锦上添花。

企业销售给客户的产品到底是雪中送炭型还是锦上添花型？别抱着“我们东西就是好”的念头，好的产品会直接反映到经营成果上。对比《我不是药神》里病人买药的那种势头，决定生死的药一定卖得好。

标准二，To B还是To B To C。

从价值链的角度，每一个商业企业存在的意义一定是帮每一个老百姓生活得更好。在我看来，当这件事不能有效地传导到C端时，价值是淤塞的。否则就是卖了一套套的系统和设备，没有更长的生命力。

支付宝是典型的给B赋能再传导到C端，当日本几十家银行全力抵制支付宝进入日本的时候，所有的商户会和银行抗衡，因为支付宝的价值已经从B传导到了C，是否用它直接影响B端的收入。甚至C还能反过来要挟B，这是一种特别健康的状况。如果你的生意能搞定C，再反过来按住B来买单，你一定很牛。

标准三，增量市场或存量转化。

指采购需求，例如CRM，原来没有，这就是一个增量市场，HR软件；原来有，现在想用更好的替代，这是存量市场转化。想做出成绩，一定先从存量转化开始，因为它减少了教育成本，也就意味着不需要“烧”很多钱去教育每一个客户，例如卖手机，根本不用教育。

标准四，开源还是节流。

做企业服务都会围绕这两点：一种是帮客户获客，扩张市场范围；另一种是供应链的优化、成本控制、人力效率提升等。哪种更优？有的大企业体量很稳定，没有新的增长点，眼光可能就往内看，做优成本控制、内部运营效率等。对于一些中型、中大型企业，大多时候诉求是往外扩张或增加收入核心。在我看来开源的事优于节流的事，至少在短期是这样。

标准五，SMB or enterprise。

我们经常说小B赋利，大B赋能，小B生存都是问题，赋什么能，能力不重要，活下去更重要。所以，往往吸引小B的是真金白银和收入相关的事情。Enterprise更希望赋能，因为它有大量的组织可以内部消化，例如自己的IT团队和技术力量，可以通过你把它的能力进一步优化和提升。

enterprise有一种玩法叫垂直向下，在大B某一个纵深领域，例如你做银行客户，当你搞定银行业的四大行后，想进入一些小银行如城商行、农商行就比较容易了。这与诺基亚早期的产品策略一样，当手机卖大几千的时候，其实不是最赚钱，最赚钱的是卖一百、两百的最低端但覆盖客群庞大的手机，横扫第三世界国家，市场占有率非常高、利润非常高，这是一种垂直向下的打法。

这几点评估下来，如果你都是那个“较优”的模式，那就像你增加了一件衣服，五件衣服一定比两件衣服过冬舒服得多。