这个比较复杂，不同的制药企业因为商业模式不同、经营战略不同有很大的区别。但我们可以梳理出几点关键的构建体系化营销的内容：

首先，要构建以商业模式为核心的内部营销体系。

内部营销体系有两大含义。

（1）部门间的营销体系

部门间的营销体系是确定各部门在营销中扮演的角色，为营销提供的服务和承担的责任。

首先要统一思想，虽然很多部门的管理层都很重视英雄，但都是从自身部门的本位主义出发，更多的是对营销团队的指责而不是帮助，即使有所帮助，也是不系统、不全面、不到位。所以，制药企业要建立整体为营销服务的基本理念，一切为了市场、一切为了客户需求，将企业营销和市场需求作为制药企业一切经营的出发点。

我们可以用一个表格来梳理内部部门在营销方面的服务与支持，下面列举鼎臣咨询在营销项目上构建体系化营销时内部资料（修改版），这个修改版本其实在框架上可以为很多制药企业提供借鉴，诸位制药企业管理层或者基层看一下本企业是否有这个框架。

表4-1 体系化营销内部体系构建表

上述表格可以通过图表的形式表达，也可以通过流程图的形式表达，这样可以清晰看出各部门在营销方面可以提供服务的内容、明确的责任和负责人。表格把制药企业的各部门作为制药企业大营销的子系统，这些子系统各自承担自己在营销方面的责任和义务、服务和支持。

大营销体系不是很多人说的“全员营销”，记得一家制药企业的老板认知全员营销后，开始让各部门的人发动自己的个人资源，从事销售，并给每个人分配了营销指标，这是错误的理解。真正的全员营销并不是所有制药企业人员都去做销售，而是全力支持销售。

比如研发部门应该为营销中的市场部提供用药方面的专业指导，从而让市场部门可以专业的推进学术营销，研发导向也要与市场部门的产品调研相协调。

大营销体系要求制药企业各部门和部门中每个职位都要关注和支持企业整体营销活动，尽自己部门的力量为营销团队、为企业客户服务。

一个1000多人的制药企业为了打造企业品牌、宣传企业的产品，开发了微信公众号，并在总部专门设置了企划部，整体负责企业品牌的打造。

每天企划部都整理出大量的质量较好的文章，发布到公众号上，运行3个多月后，企划部的经理十分焦灼，制药企业的高层也是埋怨不断。原因是这家企业的微信公众号阅读量始终非常低，多则300多人，少则十几人。

鼎臣咨询的项目团队入驻，了解到这种情况感到很奇怪，就对这个微信公众号进行了研究，发现这家制药企业的微信公众号基本都是自然流入阅读，这种情况下很难培育好一个微信公众号码。

项目团队建议，这家制药企业要求每个部门制定考核，每个人都要点击阅读并转发，部门考核，总部抽查。一个周后，这家企业的微信公众号阅读量最低的时候2000多人，最高的时候5000多人。一个小小的微信公众号发展都需要举全企业之力，才能较快的发展起来，企业最重要的营销更需要举全企业之力。

（2）对企业人员的内部营销要做好

企业内部营销非常重要，但是很多制药企业不在乎内部营销。一个制药企业如果内部利益集团较多，或者不产生利益的人员较多，就会形成内部倾轧，无法全力助力企业发展，结果是老板或者决策层全力划桨，内部人员却坐在船上勾心斗角。

一个好的发展战略或者好的战术，由于内部人的相互拆台，基本上会流于失败。

某家制药企业老板花费重金聘请一位新任营销总监，这个营销总监的履历可谓惊艳：外资药企工作7年，内资制药企业工作4年，在历任营销工作中，取得的业绩非常不错，可谓是能人中的能人。

新任营销总监入职后，花费2个月时间做了详尽的调研，并制定了一整套新营销方案，笔者看过这个营销方案，觉得水平非常高，具有很强的实操性，而且非常适合这家制药企业的营销发展。就是这样的方案，在公司总经理办公会议上被批的体无完肤，好在老板强势，经过部分修改后强制实施。

这家制药企业有个特点：老人很多，而且大部分都是不干活的，营销层面也有很多老人，基本是吃老本的，而且这些老人们都有各自的小团体，经常搞一些让老板都头疼的事情。新营销方案强推后引起了很多人的不满，因为新营销方案牵扯到很多人的利益。这些人的不满都藏在心里，表面一派和气，口头上全力支持，毕竟老板发话了：不支持就走人。

结果，新营销方案推行了不到3个月，问题频发：市场缺货、代理商乱价、窜货、销售人员不听指挥和营销总监吵架，甚至有销售人员和生产串通，私自拿几十件药品在代理商区域销售，引起代理商强烈不满。更为严重的是，一直依靠每月回款支撑的这家制药企业，3个月回款比照往年下降37%。

因为新营销方案推行严重影响了这家制药企业的运营，回款少导致工资都不能照常发放。老板在众多人背后谗言下无奈叫停了新营销方案，而新任营销总监也在新营销方案停止两个月后离开了这家制药企业。

更为可悲的是，新任营销总监做的营销方案，竟然在强推不到一个月的时间里，出现在另外一家公司老板的桌上。