第七节  集团企业对下属企业的管控再造

林延君

近几年，在政策、资本和市场三大推动力下，医药行业的集团型企业日益增多，有围绕主营业务向相关领域拓展的，例如中药企业，在稳固中药领域的同时，还向保健品、功能饮品等大健康领域拓展，典型代表有天士力集团、以岭药业、云南白药、吉林敖东药业集团股份有限公司等，还有以工商并举作为集团战略的两大核心业务，以国药集团药业股份有限公司、上海医药集团股份有限公司、华润医药集团有限公司等巨头为典型代表。集团型企业具有雄厚的资金优势，在向多元化业务布局时，往往决策果断，能够占得市场先机。但与此同时，多元化布局后的集团管控问题也显得日益显现。

一、集团型企业面临的六大发展瓶颈

笔者在对企业深入分析的基础上，结合咨询项目中的实际案例，认为以下六大因素正成为制约集团型企业发展的关键瓶颈：

（1）行业变化快、决策难跟上。

目前医药行业整体上处在快速变化期，在政策、资本、市场三股力量的驱动下，医药企业正面临着前所未有的机遇和挑战。对于集团型医药企业而言，最大的挑战在于“船大难调头”，集团一般多领域多业务发展，资源及精力难以聚焦全部业务，对行业的变化难以做出快速反应，往往导致发展机遇的错失，决策应对的滞后。

（2）业务多元化、跨界难度大。

集团型医药企业在业务发展中，基本都向多元化发展，工商并举，上下游拓展，涉足保健品、健康饮品、医疗服务等多个领域，但仔细回顾集团的多元化发展，优势还是体现在既有业务上，新涉足的业务鲜有成功的案例，归根到底，集团不是对每个业务领域都熟悉，往往只看到行业的机遇，却忽略了行业的基本规律及成功的关键要素。既要走多元化发展之路，又要解决好跨界经营的问题，这正是集团型企业面临的难点。

（3）管理幅度大，管理难深入。

集团型医药企业一般涉足多个业务领域，管理多个分（子）公司，在管控上基本以财务管控为主，战略管控和运营管控往往难以达到预期的效果，尤其在运营管控上，即便有管理制度，也有管理流程，就是达不到集团的管理要求，根本原因在于集团难以实时了解分（子）公司的日常运营，在管理措施上也就难以有的放矢。此外，各（子）公司之间难以做到完全同步发展，表现在对集团决策的执行上难以步调一致，最终导致集团的决策难以贯彻落实。

（4）能力两极化，管理难对接。

大多集团型企业在管理能力呈现两极分化的特点，一般在战略指导能力、组织管理能力、财务管理能力三方面比较强；但在业务管理能力、运营管理能力，资源协调能力三方面比较弱。集团对下属分（子）公司管理大多是采取事后管理，而不是过程管理，即只有控制、考核等管控能力，而没有指导、管理、接受分（子）公司业务的能力。由于集团和分子公司在能力上的不对接，最终体现的是集团往往被动选择以财务管控为主，而缺乏主动的战略管控和运营管控。

（5）资源分散化，业务难协同。

目前集团型医药企业在管理模式上基本属于条块管理，物理叠加，分（子）公司各自发展，集团与分（子）公司之间，分（子）公司与分（子）公司之间没有形成协同。资源单边倾向严重，即分（子）公司仅仅向集团要资源，集团难以从分（子）公司获得资源。集团缺乏专门的部门来统筹各业务板块的资源，因此，集团也没有发挥内部资源集成和输出的作用，各分（子）公司在业务上没有协同，市场上也没有联动。

（6）并购成熟化，管理难整合。

在优质资源日趋短缺的环境下，越来越多的集团型企业开始运用并购的手段来实现业务的快速发展，大型医药集团通过并购已基本完成了“跑马圈地”，随之而来的就是管理整合问题，并购不易，整合更难，整合不好，往往造成人才的流失，市场的丢失。管理整合的关键在于需要专业的机构在综合评估集团、被并购企业、市场环境等多方面因素后，实现战略、管理、业务、人员的全面融合。

二、构建“一体化”的管控平台

要解决上述的关键瓶颈，笔者认为最核心的是要在集团层面构建“一体化”的管控平台，核心包括情报信息跟踪分析平台、战略执行跟踪平台、经营盲点排查平台、营销管控落实平台，以及并购整合管理平台。

（一）情报信息跟踪分析平台

持续跟踪集团医药产业政策，包括市场准入、价格、医保、招投标等政策，对相关政策的影响和趋势进行专业解读，协助集团抓住政策机遇，同时规避政策风险。动态跟踪医药产业市场变化，追踪市场热点、分析市场格局、掌握市场趋势。专项论证产业机会，实时汇总业务板块竞争信息，提供差异化竞争策略。协助集团对标管理，全面提升集团管理水平。核心内容包括政策要点汇总与解读，包括准入、价格、医保、找投保政策要点汇总与解读；市场热点跟踪，包括市场热点收集与汇总，市场热点的机会分析；竞争对手实时动态，包括竞争对手发展战略动态跟踪，竞争对手竞争策略动态跟踪，竞争对手市场策略动态跟踪等。

（二）战略执行跟踪平台

系统评估集团战略体系，包括目标体系、路径体系、保障体系等，专业判断集团战略制定的科学性和可行性。将战略目标转化成经营目标及相关预算管理，跟踪监督集团目标落实执行情况，论证集团董事会重大战略，推动集团专项重大决策执行，并及时反馈调整。评估集团内部资源，建立集团资源统筹体系，构建集团内产业组合发展模式，建立集团内业务协同管理体系。通过一系列的战略执行推动，确保集团战略目标可达、路径可行、保障有力、举措得当。核心内容包括集团战略阶段性评估、集团战略目标分解及跟踪管理、集团专项战略决策研判与推动、集团内资源及业务协同管理等。

（三）经营盲点排查平台

排查集团在产品管理、制度管理、流程管理、风险管理等经营盲点，规划产品组合、优化管理流程、规避经营风险。通过一系列的排查举措，实现集团全面掌握各子公司的经营状况，把控经营关键节点，将运营管控落到实处，将管控风险降到最低，真正实现集团对子公司“管得好，控得住”。核心内容包括产品管理盲点排查、管理制度盲点排查、管理流程盲点排查、经营质量盲点排查、风险管理盲点排查等。

（四）营销管控落实平台

跟踪监测集团及下属分子公司业绩波动，分析波动原因，提出改善措施；评估营销队伍的专业化知识能力、市场拓展能力、客户开发能力等，全面提升营销队伍的专业化水平；综合分析营销管理体系，包括业务管理体系、市场管理体系、客户管理体系、绩效考核体系，完善营销管理体系，提高营销管理水平；分析先行的营销模式，以市场为导向，以产品为基础，打造支撑未来业务发展的营销模式，推动落实营销模式的实施。核心内容包括业绩波动的监测、营销队伍的评估与打造、营销管理的诊断与提升、营销模式的再造与升级等。

（五）并购整合管理平台

对被并购企业进行专业的评估，包括对被并购企业的产品资源、研发能力、生产能力、营销能力等进行全方位的评估，为集团下一步的战略决策提供依据。同时为集团提供切实可行的并购整合方案，并推动整合落地。对整合存在的风险提出可操作的控制措施，使整合真正实现1＋1＞2的效果。核心内容包括企业尽职调查、并购实施，以及并购整合三部分，对于企业尽职调查，应包含企业财务状况调查、企业经营状况调查、企业运营管理状况调查等；对于并购实施，应包含根据调查结果评估及定价制定并购方案（论证现金、换股等），同时制定收购协议；对于并购整合，应包含集团人员进驻、成立管理平台，设计并购后的组织架构、运营体系、营销战略、营销计划等。

随着资本与实业的联动，集团管控正日益成为集团型企业的难点，对于下属企业的管控，既要有通盘的战略思路，又要有专业的业务对接能力，企业一方面应梳理核心的制度流程，通过优化制度流程实现集团管控的落地，另一方面，企业应充分借力，利用行业内的专业机构，通过外部力量的推动，形成内外核心，从而实现集团管控的全面落地。