某企业一直采用“直营+代理”的营销模式，随着近些年医改政策出台，其大批原来的代理商转变成CSO外包商。但是，这些外包商原先的营销方式没有转变，只是把CSO公司当作“洗钱”的平台。而因为国家对医药板块的严查，大批CSO公司遭查，很多外包商又重新回归企业，成为企业兼职临床团队。很多外包商以前是总代理或区域代理，产品结构较多，很难进行管理，而且只会做客情营销，学术推广意识差，对学术推广方式不信任、不认可、不支持。

案例分析：代理商成立CSO公司，往往只是表面形式的转换，没有解决根本的问题，即外包商是否真正能做CSO公司应该做的事情。企业要成立专业的推广团队，很重要的一个职能就是帮助代理商转型。面对外包商，推广经理应该扮演三个角色：外包商的培训部、市场部与直营管理者。具体来说，就是通过培训把学术定位、课件、物料传达清楚，监督评估使用情况；帮助外包商制定市场推广计划，落实学术会议及项目的推进；帮助外包商做好数据分析工作，协访问题终端，发现问题后，制定上量方案。通过试点，让他们尝到甜头，让他们相信学术推广是可以带动销售的。当然，那些总代理、区域外包商，要考虑细分市场，提高自营团队型外包商比例，对那些不信任、不认可、不支持学术推广的外包商，还是要以引导为主，替换为辅，慢慢优化外包商结构。其实，很多优秀的外包商也有转型的需求。企业应该思考，如何修炼内功，提高自身满足需求的能力，与外包商一同携手转型，迈向更辉煌的明天。