（1）始终没有摆脱“山寨品牌”的根性。

从Everything is possible(一切皆可能)的山寨阿迪达斯，到最近的Make the change(创造改变)，与SONY发布的同样空洞的品牌新口号Make.Believe似乎有着相同的句法结构，真不知道这是否同一家4A公司的创意？

我们认真研究这家企业过去10年的发展历程及其管理层的营销举措，特别是管理团队的战略思维，得出一个结论：李宁这家公司的创新图变意愿绝对不用怀疑，但是李宁问题的核心是高管战略思维的“错位”——战略目标与商业模式诸要素的错位。

（2）企业战略目标与市场绩效表现的错位。

早在2002年，李宁CEO制定的公司战略是“先品牌国际化，后市场国际化”。近10年过去了，国际化这个战略没有让李宁走出国门、更没有看到海外市场为李宁销量贡献多少，这个国际化主要是管理团队、设计风格、品牌创意、管理系统的国际化等。

我们可以疑问：这样的公司战略实际上是一个多么空洞的口号！在跨国企业都在进行人才本土化的时候，李宁的国际化似乎是在增加公司运营成本，而不是为应收增长带来直接的驱动力，这样的国际化价值几何？

如果国际化设计是让李宁产品的价格整体上涨（而不是策略性上涨），那么李宁订货量下滑的原因也就不难理解：李宁国际化在品牌、产品层面的内容就是要通过价格上涨缓解运营成本（不是原料成本）增加的压力，渠道上自然会根据自己对李宁消费群的认识减少订货。

这是公司战略层面公司目标与市场绩效之间的错位。

（3）品牌定位与传播执行的错位。

换标、发布新口号这些品牌亮化举措且不说对不对，不可思议的是李宁2010年发布的品牌口号与其产品诉求竟然也是不匹配的。

我们不知道李宁管理团队及其品牌创意团队如何定义及理解Make the change这个品牌精神，但换标之后的大传播推介的产品却是InnerShine（内在之光），网络视频、户外广告、电视铺天盖地传播的竟然是如下自我独白：

“我只在乎为何而动，而不是如何动。试着和你的身体沟通；痛可以变痛快，压力可以是动力，试着和你的身体和解；接受它如此柔韧，接受它如此强烈，试着和你的身体和平相处。”这是InnerShine网络电视剧“Shine动•穿越回去”的文案。

一个男性化的、激烈地去拥抱改变、创造改变的落脚点，竟然是如此女性化、柔美、内省的传播诉求，不知李宁的品牌经理是否意识到这对于李宁的忠诚消费者会是什么感受？

实际上，这是李宁2003年启动的品牌层面“时尚驱动战略”的一次错位的冒险。

KAPPA的时尚休闲战略取得的市场成绩令李宁“懊悔羡慕嫉妒恨”，另一方面，Nike、Addidas的专业运动典范昭示了光辉前景，甚至安踏品牌的“山寨平民化”也对李宁在二三线市场的门店销售直接造成分流压力。李宁的品牌定位、核心产品（声望产品）、销量产品之间也出现巨大的错位。

正如一位观察者的评价：“他们的成绩都是自我突破，而不是行业突破。虽然追得很辛苦，最终也只是一个‘me too’”。

是的，“me too(跟随/山寨)”是二三线品牌可以采用的生意策略，却绝不是一个要做“行业第一”品牌可以去做的。无论是品牌诉求还是品牌风格，正常人的思维都是，如果你是第一，那么怎么会山寨你的对手呢？

李宁始终在“求变”，却总是没有找到（或者说确定）变化最后的目的地（落脚点）。

（4）争霸行业第一需要的商业模式协同性（战略配称系统）的错位。

从国际化的这种空洞的战略目标、从品牌诉求没有落点（创造改变？究竟创造什么改变？是改变本身吗？那么改变本身又是什么？这种没有目标与指向的改变意志，是品牌诉求对象的内在的声音吗？能引发目标顾客的响应吗？）、从产品概念与品牌新定位的错位，都可以看到李宁在战略、品牌两个至关重要的环节上的错位。

过去的10年，中国一线品牌都在增长，但是很多行业的第一品牌却已经易主：比如啤酒行业的销量第一品牌由青岛啤酒变成华润雪花啤酒，体育用品里的李宁也被跨国品牌超越，而且正处于拉开距离的关键点上。

为什么这些企业年增长速度超过行业平均水平，却仍然失去行业第一的位置？

关键的原因是能够持续增长并最终成就行业第一的企业，都必须具备商业模式的协同性：也就是说企业的资源配置、品牌-产品架构、组织架构、人力资源等，都必须与企业的核心战略目标相匹配。

青岛啤酒行业第一易位与李宁落入壕沟实际上很有相似性：两个都曾是国内风光无限的领导品牌，两者都最早启动了国际化战略，两者在过去10年的年增长率都高于行业平均水平。

这两个品牌都碰到了更强劲、更有战略、品牌目标更清晰、商业模式更协同的对手：华润雪花与Nike、Addidas。

高手相较，狭路相逢，比拼的不是自我超越，而是要用大市场的宏观视野制定清晰的产业营销战略，以及相匹配的完整商业模式，才能战胜对手。

李宁不幸正缺乏这个产业营销战略思维。