医药企业的发展快慢、成长大小是由内生动力和外周环境双重因素决定。我们以“竞争优势”和“环境适应性”两个维度，可以勾画出不同企业在行业中的生态图谱。根据企业在图谱中的不同位置，我们可以将医药企业比喻成四种动物，分别是“熊猫”“大象”“狼群”“猛虎”四种类型。如图7-1所示。

图7-1 医药企业生态全景图

熊猫型企业：熊猫型企业指的过去依靠行业红利和政策保护成长起来，长期处于舒适区，而自身核心资源较弱、没有建立起真正竞争优势，无法灵活调动资源、积极适应政策和市场变化的企业。就像自然界的大熊猫对环境适应能力较差，只能在自然保护区才能延续种群的生存。当行业环境较为稳定，政策还不是企业的生死限令时，熊猫型企业在自己的舒适区域里躺着生存，自身谋变的能力已经逐步退化。一旦行业发生巨大变化，或者有新的竞争者加入的时候，企业想动也变得行动迟缓，更无力应对。这类企业规模算不上大，营销能力谈不上强，但依靠几个独特产品，企业尚能生存。

大象型企业：过去十年是仿制药发展的黄金时间，培养了一批体量庞大的大象型企业。这类企业通过并购整合和营销驱动，建立起自己的核心竞争优势。但新时期下医药行业环境已变，曾经的那套战略战术、营销模式、产品规划等已经不再适应当今发展形势。庞大身躯的大象们还想要保住地位，甚至是实现突破，但由于体系过于庞大、人员大多老化，变革的阻力重重，处于大象难舞蹈的尴尬境地。这类企业以地方国有企业常见，部分有规模的民营企业也呈现出该特征。

狼群型企业：狼作为群居动物，虽然自身作战能力强，但更依靠团队力量。医药行业中，有一类企业也具有狼群特征，它们自身在资源和能力方面有所欠缺，但善于整合内外部资源，以产品整合资源，以资源整合市场。这类企业以创新型的医药企业居多，企业拥有重磅产品，但缺乏足够的资本实力和市场拓展能力，但依靠产品突出优势，实现多轮融资，驱动了产品上市。上市后，依旧依靠产品优势，整合各类营销人才和渠道，将产品做大。

猛虎型企业：老虎的速度、耐力都很出众，对环境的适应性也极佳。对应到企业，猛虎型企业指的是同时具备竞争优势和环境适应能力的企业。今天动荡变化、复杂不确定的医药环境越来越要求企业具备“猛虎”的特征。

看如今医药产业环境变化的大趋势，企业间的竞争会越来越激烈、产业结构的变化也会越来越频繁。可以肯定的是：在政策、技术等因素的推动下，适合熊猫型企业的“保护区”将会越来越少，适应行业变革趋势对于大象型企业更为紧迫，狼群型企业形成核心竞争优势更为重要，而拥有核心竞争优势，适应能力强的猛虎型企业将一直是行业的强者。

四种不同类型的企业，选择的战略类型也有所不同。

熊猫型企业：重塑型战略突围。

熊猫型企业一般表现为企业处于低增长或负增长状态，正在遭受内部和外部的冲击，企业生存遇到威胁，一身病症，无从下手。

谈营销，过去还知道怎么卖，现在不知道怎么卖了，销量越来越差，公司主要盈利来源变成了牺牲产品质量来降低生产成本。

谈研发，研发部门虚位以待，研发投入少的可怜，所谓的验证性试验从没做过，新产品上市更是遥遥无期。

谈组织，组织缺少活力，没有激励机制可言，员工积极性差，上一天班敲一天钟。

谈管理，一片混乱，老板有心无力，管理层无心无力，基层不愿出力。

问题的根源在于企业战略的缺失，没有战略上的顶层设计，企业就是摸着石头过河，随时都会被改革的洪流冲走。

面临严峻的形势，熊猫型企业应当采取重塑型战略，求生存是第一要务。重塑型战略需要企业采取聚焦，将产品聚焦、将资源聚焦，将市场聚焦，这是企业提高生存概率最重要的一步。重塑型战略第一阶段是节约成本、企业必须恢复财务活力，保留资金和资源在业务上，并制定严格的规划以求获利。战略的第二阶段是制定新战略，在恢复企业财务活力的短期规划后，开始定位企业的转型方向，着重企业发展的长期规划，并且上下一致全心投入实施战略。

大象型企业：适应性战略突围。

大象型企业多数大而不强，普遍存在“低效率、低利润、低增长”的成长困境，不得不面对业绩下滑的局面，一旦动荡的环境变化，很多就会摇摇欲坠、举步维艰。

谈营销，过去尚有一定营销能力，但在两票制和营改增的政策高压下，过去积累的营销优势逐步丧失。

谈研发，产品线规划开始往创新药转移，但重资产布局研发开始拖累企业资金运转，企业盈利承压严重。

谈管理，一管就死，一放就乱，真是管也不是，放也不是。

谈机制，没有引入创新机制，组织犹如一潭死水，动力和活力都匮乏。

谈资本，还停留在单纯的实业经营阶段，资本运作少之又少。

面对行业环境的极速变化，大象型企业应当采取适应性战略。适应性战略要求企业在行业变化中建立危机意识和变革意识。通过不断调整，适应新的产业发展规则和市场机遇，帮助企业保持优势，再次实现成长。适应性战略的成功99%取决于企业家思想的改变，这些企业家在过去十年、二十年都是成功者，如今行业发生巨变，过去有成功经验，成功模式已不再适用。企业家要拿出自我革命的精神，引入新思想和新理念，营销模式变革，研发模式创新，管控模式调整，组织活力激活，资本实业互动。

狼群型企业：愿景型战略突围。

狼群型企业多为创新型的新锐医药企业，这类企业单兵作战能力一般，尚未构筑自身的核心竞争能力，抗风险能力也比较差。但它们对医药产业新趋势有灵敏的洞察力，顺应政策发展方向，出色的创新能力对合作伙伴有强大的号召力。

这类企业都是不甘于模仿的创新者，要在创新领域实现突破，必须涉险闯过这三道关卡。

第一，技术关：研发到生产的难题。

从研发起家的创新型企业在生产环节并非企业所擅长，生长环节的能力相对薄弱。为尽快把新药推向市场，狼群企业需要找到高质量生产水平的制药企业，为其提供一站式的解决方案。

第二，人才关：高端人才需求难题。

很多生物药企业有了技术专利后，研发型、生产型人才却跟不上。例如做单抗药的顶尖人才基本都是海归，由于产业化程度还很低，大部分新药还处在临床报批阶段，很难一下子投入巨资，用于吸引、培养人才。

第三，资本关：国内资本短视的难题。

资本短视化是一个显著问题，新药研发周期长、成本高、风险大，中国的资本对创新药缺乏耐心，国内市场投资人对创新药研发型企业的估值不如国外积极。此外，生物医药行业资本不足是另一个显著问题，清科数据显示，相较于互联网行业，2016年生物制药的投资额仅为互联网行业的不到1/5。

百济神州是典型的狼群型企业，作为研发型药企，资金来源是企业最初的重大挑战。百济神州与默克的两次合作为其带来了财务保障，2013年，百济神州将在研小分子药物除中国外的全球市场的开发和销售权以2.33亿美元许可给默克，又将另一款治疗癌症的在研药物的海外开发和商业化权益以2.32亿美元转让给默克。凭借其极具潜力的创新产品和市场上建立的口碑，2014年，百济神州获得高瓴资本和中信产业基金等资本7500万美元融资，2015年再度成功融资9700万美元。

2016年2月，百济神州在美国纳斯达克上市，美国资本市场一向看好创新型药企，相较于国内资本市场对于销售额和利润的门槛，作为一家无产品上市销售的研发企业，在纳斯达克上市无疑是最佳选择。斯达克上市后，百济神州不仅缓解了企业的资金压力，也增强了合作方对企业的信任，吸引了优秀人才加入。

目前医药行业在技术推动和政策鼓励下，正处在一个重塑状态，狼群型企业可以实施愿景型战略。愿景型战略是极具创造力的战略，要求企业具有一套独特的思维模式，需要企业家提出一个有价值并且可实现的构想，凭借自己的能力对构想进行全面构建。成功的狼群型企业会利用机遇的出现，调动可利用的一切外部资源为己所用，走在行业前头，领先于对手，进而获得成长壮大的优势。

猛虎型企业：经典型战略突围。

经过多年积累，中国医药行业诞生了一批猛虎型药企。这些企业在产品、人才、管理等方面经过不断努力，已拥有优秀的管理团队和先进的管理系统，在品牌、规模、国际化上全面超越国内其他企业，在行业发展中找到了自己的最佳定位，如“创新驱动+国际化”的恒瑞医药、“内生式发展+外延式扩张”的复星医药、“中医药全产业链”的康美药业等。

中国已成为全球第二大医药市场，中国拥有全球地位的市场，却没有全球地位的企业。猛虎型企业还没有成长为足以傲视全球的制药巨头，做大做强的经典型战略仍然是猛虎型企业最佳选择。分析自身的竞争优势和市场结合点，制定规划，建立并维持企业的优势地位，严格有效的执行规划，相信再过十年，在世界前二十强的制药企业里面，至少会有一个席位，甚至更多席位属于中国的制药企业。

四种类型医药企业战略突围如图7-2所示。

图7-2 四种类型医药企业战略突围