【识干家直播间】总编替你问专家

时间：5月29日周四晚上19：30

专家：林丽萍，资深人力资源咨询顾问/讲师，《从零开始学胜任力模型建模与应用》作者，前500强上市集团公司HR高管，上海交通大学 特聘讲师/常驻导师，上海交通大学工商管理硕士，光辉国际认证“KFLA胜任力模型”建模师，光辉国际认证“KFALP领导潜力测评”评估师。

林丽萍老师20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验，多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况，能够把脉企业的痛点。操盘过5.4亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定（定人定岗定级）项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从0到1搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目；涉及互联网教育、能源、半导体、汽车、地产、大型零售点、金融、农业等众多行业。林丽萍老师尤其擅长胜任力建模和组织人才盘点，胜任力领域十年磨一剑，100+场人才盘点实操经验，长期为民企、外企和国企等大中型企业搭建各管理层级和各专业序列胜任力模型，帮助其建立人才标准，用于人才评估和人才发展体系，因其建模灵活实用、高度定制化、贴合企业实际情况，因此备受行业认可和客户赞赏。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：胜任力建模，建立企业自己的人才标准

说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放

观看建议：

一、胜任力与胜任力建模的概念

（一）胜任力的定义与由来 时间04：21

胜任力是一个舶来品，1973 年由美国哈佛大学行为心理学家麦克里兰提出。当时美国外交部发现通过心理测量或智力测评选拔的外交官绩效不佳，便邀请麦克里兰进行分析。他将 100 名外交官分为绩效优秀和一般两组，对比分析后发现，两组人在工作中的关键行为和事件存在差异，于是将这些能区分卓越绩效者和一般绩效者的知识、技能、能力、特质或动机等提炼总结为胜任力。通俗来讲，胜任力就是岗位要求的能力，能区分绩效好与绩效一般的人。

（二）胜任力建模的概念与发展 时间08：27

胜任力包括知识、技能、经验、能力、素质等，若要应用于企业选拔人才，需将其做成模型，这就是胜任力建模。胜任力建模于 20 世纪 90 年代末传入中国，2000 年初许多企业开始尝试。林老师已从事胜任力建模工作 15 年，众多企业应用该模型多年，证明其在选拔人才方面有效。例如给宁德时代做项目时，将模型设计成电池 pack 的形状，便于传播和应用。胜任力建模是将胜任力转化为企业可用的产品或输出物，有其特定的流程和步骤。

二、人才选拔中需注意的方面

（一）冰山模型 时间10：47

美国学者斯宾塞在麦克里兰之后提出了胜任力的冰山模型。冰山上的部分是知识、技能、经验等可见的、容易识别的门槛性条件，比如司机的开车技能、英语能力、焊接技术等，这些一旦学会便基本掌握。冰山下的部分是人格特质、动机、自我概念、角色价值观等难以识别但重要的鉴别性条件，决定了能否在岗位上走得远。例如领导的专业知识和学历不一定比下属高，但冰山下的鉴别性条件更优，所以能成为领导。

（二）选人时的要点 时间12：38

选拔人才时，既要关注冰山上的显性因素，即知识、技能、经验等门槛性条件，这是能坐上岗位的必要条件；更要识别冰山下的隐性鉴别性条件，这是做好岗位、走得长远的关键。

三、企业建立胜任力模型的原因 时间17：42

（一）与企业战略、文化相关

企业建立胜任力模型与战略、文化紧密相关，核心原因在于不同企业的发展方向与价值导向会直接影响人才标准。例如医药行业中，计划全球化的企业需销售具备跨文化沟通与国际市场开拓能力，而偏国企性质的企业更侧重政策解读与关系维护能力；又如某药企要在美国建办公室，其销售岗位标准需匹配全球化业务需求，而本土企业可能更关注区域市场渗透能力。

战略与文化决定了岗位的核心能力要求。若企业战略聚焦技术创新，研发岗位的胜任力会强调专利转化、跨学科协作等特质；若文化倡导 “客户至上”，客服岗位则需突出同理心与应急处理能力。这种关联性使胜任力模型成为战略落地的工具 —— 通过明确 “什么样的人能支撑战略目标”，企业可确保人才选拔与培养方向与战略一致，避免因人才标准模糊导致执行偏差。

（二）为人才管理各环节提供标准

1.选拔与招聘：企业招聘时需明确岗位标准，如有的客户招聘销售要求能喝酒，虽不公开提及但实际存在。

2.人才发展与培养：培养人才前需明确标准，例如企业若要培养 AI 算力工程师，需先明确标准。

3.人才盘点：人才盘点需依据胜任力模型建立的人才标准，如对企业 1000 人进行盘点时，要先明确标准。

4.企业发展阶段需求：成长期企业快速发展，需招聘或培养人才，必须有标准；成熟期企业稳定，多内部培养人才，也需要标准；衰退期企业若行业有复苏可能，需保留种子岗位并建立标准。

四、任职资格与胜任力的区别 时间24：13

（一）共同点

任职资格和胜任力都是建立人才标准的常用工具，都可用于管理岗位和专业岗位，企业选用其中一种即可，无需两种都用，且做法类似。

（二）不同点

1.理论来源：胜任力来自美国，任职资格来自英国。

2.基础不同：任职资格以岗位为基础，要求企业岗位体系清晰；胜任力以绩优人群为基础，相对灵活。

3.适用企业类型：胜任力建模更适合快速发展的企业，周期短、灵活；任职资格体系更适合平稳发展的企业，更系统但周期长。

4.适用岗位类型：管理岗位更适合胜任力建模，专业岗位更适合任职资格体系，但并非绝对。

在应用上，任职资格体系更系统但周期长，专业岗位适用性更强；胜任力建模周期短，管理岗位应用更普遍。二者无需同时使用，企业可根据发展阶段与岗位特性选择 —— 若岗位稳定，选任职资格；若需快速匹配业务变化，选胜任力模型。

五、企业需要做胜任力建模的情景 时间28：15

企业发展的不同阶段需求不同：

初创期：企业处于生存边缘，不建议做胜任力建模，先做好基础制度建设。

成长期：企业快速发展，需招聘或培养人才，必须建立胜任力模型作为标准。

成熟期：企业发展平稳，多内部培养人才，需建立标准来培养或晋升人才。

衰退期：若行业有复苏可能，需保留种子岗位并建立标准；若行业已被淘汰，则可不做。

六、胜任力建模的应用范围 时间50：12

胜任力建模理论上可用于所有岗位，但企业需考虑成本和投入产出比，一般先对关键岗位建模。关键岗位通常包括中高管和特定专业技术岗位，约占企业岗位的 20% - 30%。胜任力模型可分为三类：

管理序列：针对中高管的领导力素质模型。

专业技术序列：针对特定技术岗位的胜任力模型。

通用序列：适用于校招生、管培生，一般很少为全员建模。

七、胜任力建模的操作流程和步骤 时间54：16

（一）整体思路

做胜任力建模前，需理清五个问题：

1.企业为什么要做胜任力建模。

2.针对哪些人群或岗位做。

3.期望的目标结果和交付物是什么。

4.具体的构建步骤。

5.模型的应用场景。

（二）具体步骤 时间58：34

1.项目调研：了解企业需求和岗位情况。

2.绩优数据采集与分析：选取绩优人群，采集并分析他们的成功要素，注意不选销冠，而选第二梯队人员，因其更具可复制性。（时间01：25：04）

3.构建模型初稿：通过共创会、工作坊等形式，组织绩优人员共同构建模型初稿。

4.模型校准与定稿：邀请专家和领导对初稿进行校准，最终定稿。

5.模型应用：将模型应用于招聘、晋升、培训、绩效管理等人力资源管理环节。

八、胜任力模型的具体应用 时间01：01：44

胜任力模型可应用于人力资源管理的 “选、育、用、留” 四个方面：

（一）选：招聘与晋升

外部招聘：定制招聘面试问题手册，以胜任力模型为基础设计问题，识别候选人能力。

内部晋升：转换成 360 度评估量表，通过上级、下级、同级等评估决定是否晋升，尤其在国企的民主评议中适用。

（二）育：人才培养

根据胜任力模型发现员工能力缺失，有针对性地开展培训。例如机械工程师沟通能力不足，就开设沟通能力提升课程；若需学习 DeepSeek，就开设相关普及班。企业通常只对 20% 的关键人才投放培训资源。

（三）用：绩效管理

通过绩效结果反推能力缺失原因。如销售业绩不达标，可能是开拓客户能力不足，主管可要求其下季度每月开发五个新客户；技术骨干晋升为管理者后，若团队管理能力不行，上级需帮助其提升管理能力。

（四）留：薪酬激励

主要针对 20% 的关键岗位核心人才，通过薪酬激励留住他们。企业可能一线员工离职率高，但关键岗位人才稳定，不影响企业发展。

九、胜任力建模与人才画像的关系 时间01：13：34

人才画像是对岗位人才能力要求的通俗表述，而胜任力建模是其专业实现形式，二者本质上均为企业人才标准的体现。

从概念关联看，人才画像类似 “客户画像”（如针对 Z 世代的 “谷子经济” 客户群体描述），是对岗位所需能力的直观概括，例如 “工程师需具备问题解决与创新思维”；而胜任力建模则通过麦克里兰的绩优行为分析、冰山模型等专业理论，将这些能力细化为可评估的知识、技能、特质等要素，形成系统化的模型（如管理序列的领导力素质模型）。

从应用层面看，人才画像偏向通俗化表达，而胜任力建模提供了专业的构建流程（调研、绩优分析、模型共创等）和工具（行为锚定评估量表），使人才标准可落地、可测量。简言之，人才画像是胜任力模型的通俗化呈现，胜任力建模则为人才画像提供了科学的专业支撑，二者均服务于企业精准识别人才的核心需求。

十、胜任力建模中的的10大陷阱 时间01：17：17

1.与实际业务脱节：不能为了做而做，要了解公司业务，避免模型不符合岗位要求。

2.未获得相关利益方支持：需得到领导、管理层和业务部门的支持，否则模型难以应用。

3.内部沟通不充分：建模前要与业务部门充分沟通，避免其不买账。

4.模型太专业复杂：要将专业的模型转化为通俗易懂的内容，便于传播和应用。

5.建模周期太长：一般 1 - 3 个月完成，避免时间过长导致热情消退。

6.标杆人物选择不当：不选销冠等不可复制的人物，选第二梯队人员。

7.关键事件和行为未抓准：访谈时要抓准关键成功要素，排除不可复制的个人资源等因素。

8.行为描述无法评估：行为描述要具体、可观察，如 “客户发出需求 24 小时内给予书面反馈”，而非抽象表述。

9.未考虑后期应用：建模时要以终为始，考虑应用场景和细节，避免模型无法使用。

10.未持续更新迭代：平稳发展的企业 2 - 3 年更新一次模型，快速发展的企业 1 年更新一次，以适应战略和环境变化。

十一、对HR的职场发展建议 时间01：34：47

1.坚持从事人力资源工作：人力资源行业不会被人工智能取代，越高端对人的要求越高，发展前景好。

2.提升自身能力：

懂业务：熟悉企业前台业务，为中后台管理工作奠定基础。

懂人心：企业管理的核心是管人心，懂人心有助于做好管理工作。

懂专业：精通人力资源专业知识，并能灵活运用，为企业发展助力，避免专业知识成为阻碍。

只做事务性工作确实容易被取代，但HR的中高层很难被取代，好的人力资源可以成为企业的“二把手”。

十二、相关著作推荐

若想系统学习胜任力建模，推荐林丽萍老师的《从零开始学胜任力建模与应用》。书中不仅详细拆解了胜任力的底层逻辑、建模步骤与工具，还结合互联网、能源、半导体等多行业案例，直击企业在人才标准建设中的痛点。从冰山模型的理论解析到 “十大陷阱” 的避坑指南，再到模型在选育用留中的实战应用，内容兼具专业性与实操性，无论是 HR 从业者还是企业管理者，都能从中获得建立科学人才标准的方法论，助力企业精准识人、高效育人。

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