随着市场细作、渠道精耕理念的深入人心和更多类型的能够接近或者是更加接近消费者的售点价值的凸现，随着我们在一家又一家超级终端碰壁和不堪忍受其重负，及其在原有的渠道中遭遇销售增长瓶颈，随着我们向以前未曾运做过的一条又一条渠道进军，如何解决多元化新渠道及其新渠道的操作问题，已经成为了众多企业所面临的一个共同课题。

这，亦是本章内容所将探讨的东西。

运做新开发渠道的基本原则

只要是有消费者的地方，能够接近消费者和可能发生购买行为的地方，这里面的售点都可能成为被开挖的渠道对象。

从对象上来说，他们可能是超级终端中的专业买手，可能是终端小店的店主，可能是餐饮店和网吧的老板（如饮料、瓜子等小食品所将面临的新渠道）。如果我们的产品是空调、彩电之类的东西的话，这些客户还可能是房地产商、装修企业及家具商（说明：团购客户不在本章的探讨范围之内）。

面对这些林林总总的，我们以前未曾运做过的新渠道，有什么样的基本原则可以遵循，并让我们少走弯路、少交学费呢？

一、视打交道的对象安排合适的销售人员，加强他们的专业技能。

没有几个销售人员是什么客户都能搞定的“万精油”。

当做终端小店的销售人员去和一家大卖场的采购打交道的时候，在咄咄逼人的对手面前，平时能说会道、头头是道的他们可能就会变得目瞪口呆，不知如何应对；当做大卖场的销售人员跑去跟做餐饮或网吧的老板谈判的时候，可能根本就适应不了对方在蝇头小利上的喋喋不休，甚至是连舟车劳顿的热情都没有。

这些问题显然非常现实。因此出于开发及维护新开渠道的效率考虑，我们应该抛弃自己将销售人员当作全才的不自觉意识，应该尝试打破按片区和线路划分销售人员“势力范围”的通常做法，有意识的让在性格、兴趣、技能、经历、敬业精神等方面更合适的人去做他们所擅长的渠道。

当然，负责新开渠道的每个销售人员的技能都可能是需要培训和强化的。

二、依据渠道特征和对手分配资源，确定销售政策及销售支持力度。

据不完全统计，目前全国网吧的数量至少超过10万家。可以想见，这对适合年轻人的食品、饮料等产品而言，是个不小的单类渠道。

但，我就曾见到这么一个小食品品牌运做新开的网吧渠道：在有些网吧，对手就比它多送了几支广告笔，对手进去了，它被挡在了门外；进了网吧了，它几乎所有的资源全都用在了大卖场的买赠促销上，连在这个新开渠道进行推广提示的手段都没有，产品又卖不动，最后基本上就以失败告终。

不难看出，要想将新渠道建起来、动起来，首先，我们就应综合评估新渠道的销售及利润贡献能力，以确定自己在销售政策及销售支持上的力度；其次就应该结合对手的情况，调整自己的销售政策与支持方式，以便提高竞争力，让自己能够进入新渠道并将产品卖动。

三、围绕消费者开发和利用渠道价值。

对于任何新开渠道，我们都需要记住的是：别让消费者认不得自己的产品在这个场所有卖，也不能让消费者对自己的产品坐视不理，还不能让自己的对手事事都压住自己争宠消费者。

可是怎样才能做到呢？

首先要通过占位来把持。

事实上，对于店面及陈列位有限的新售点而言，一个产品进去了，将其有限的宣展位置挤占了，可能就没有位置能够再容纳这个产品的对手。也就是说我们占有了这个机会，对手就可能少了这个机会，反之亦然。

其次，要通过控制资源来把持。

除了陈列的资源之外，象客户的进货资金、物料的用武之地，营业推介人员身上的文化衫、广告笔、口头推介等等这些资源，都可以成为狙击对手和提高自己动销机会的武器。

其三，运做渠道，经济利益和感情笼络都是不可少的。

也就是说还要通过利润刺激、让渡利益的促销刺激、有计划的客户拜访及感情攻坚等等措施，来更好的稳固自己在新开渠道的位置。

当然，如果我们能够通过这些努力，将能够进行专卖的就力争做到专卖，那自己的产品在这些售点就多了更多动销的可能。而且，我们需要随时提醒自己的是：不能动销的渠道将会失去其销售的意义，不适合投入做形象推广而又失去销售意义的渠道，不如将它们身上的投入追加到其他的渠道上。

因此，还需要注意的是在渠道扩张之后，我们又可能面临的是渠道的务实性收缩和对有效网点的维护。

系统战攻克新渠道

从开发新渠道到运做新渠道，进入、充分挖掘和利用渠道价值、动销及客情维护等一系列挑战，都是逃不过去的。这些都需要用强有力的营销体系及其系统战进行支持。

我认为，这将主要涉及以下几个方面。

一、要为新渠道量身定制运做计划。

是自营新渠道还是由经销商负责新渠道的开发和运做，又或者是自己先将新渠道做起来，然后交由经销商接管并让它们负责仓储配送；调配怎样的销售人员运做新渠道；拜访及回访客户的动作应该如何分解；进入新渠道后应该怎样狙击对手；应该如何整合新渠道资源发生实际动销；又应该如何对新渠道的资信和优劣进行定级；等等这些问题，无不在这个计划之列。

二、要尝试为新渠道规划更易动销的产品。

如果我们进入的新渠道是KTV、迪厅及酒吧等场所，包装是否需要发生对应的改变；如果我们的小食品要进入网吧等场所，又是否需要搭配廉价而实用的卫生手套；如果我们的茶饮料要进入餐饮渠道，又是否该推出大容量的分享装，等等。

显然，要解决这些问题就需要结合具体的渠道特征及其所面临的消费者的特征，进行具体考虑，以用更合适的产品提高自己在新渠道的销售竞争力。

三、要在新渠道开展适宜的渠道促销和消费拉动的活动。

以为自己仅仅是尝试性运做新渠道，在这些渠道的促销及销售支持投入就可以忽略，就可以在渠道结构发生变化之后，仍然维持原来的渠道资源分配计划而不发生改变——这样的认识显然是不足以确保新渠道的成功的。

事实上，要在新渠道占据一个抢眼的陈列位置，要挖掘和使用新渠道的物料宣传载体，要让渠道主及其营业导购人员重视和推介自己的产品，就难免牵涉到一系列的渠道促销措施。而这些措施，可能因为渠道特征以及具体渠道成员的不同，而需要针对性制定。

与此同时的是，一些拉动新渠道消费的广告、促销活动，也可能需要我们结合新渠道的场所性质、消费者对自己产品的认知和认同度、消费习惯及其对手的出招，而专门制定刺激消费者参与到对自己产品进行体验消费的措施。

四、用好销售人员。

前面，我们讲过，要尽量结合渠道类型和销售人员所擅长的渠道，所擅长打交道的客户，来寻求和使用销售人员，并通过培训、帮带来强化他们的技能。

但是，仅仅只有这些，是用不好销售人员的。

在销售人员拜访和回访客户的过程中，我们还应该将那些你认为很简单的事进行层层分解，比如和销售人员一起制定拜访和回访一家客户的单位时间，依据客户档案和由A客户到B客户再到C客户的距离，计算他们在路上所耽搁的时间，提出合适的客户拜访和回访数量；比如，要有销售管理及市场督导人员去市场上跟踪、抽查销售人员的工作；还比如，根据实情帮助销售人员解决具体的工作难题，而不是让他们在碰到难题后，总是缺乏后方的支援，以激发销售人员的更大利润贡献价值。

当然，这种价值需要我们与自己的销售人员共享。

五、提高自己的渠道反应机制。

除非我们做的是走量很旺的品牌，除非我们与新开渠道关系铁得就象一家人，否则，就没有几个渠道商会在他们缺货的时候，及时的打电话通知我们送货。

除非我们有导购人员在新开渠道驻扎，除非某个售点是自己自营的，除非我们与渠道商的某些营业导购建立起了“地下感情”，否则就没有几个渠道商会主动维护好你的陈列位及终端物料。

除非是我们自己的人在跑客户时撞见，否则就没有几个渠道商会告诉我们：某个对手进场了，又在做什么活动了。

所有的这些问题都可能影响自己在新开渠道的地位及产出，它们提示着我们：渠道及其信息管理层级要距自己的新开渠道更近；要在渠道运做中保障快速反应，在某些方面往往都离不开标准化的营销作业要求甚至是铁一般的作业纪律。

要做到这些，就不得不让业务操作及管理体系更具备执行力和销售促进力。

六、让业务操作及管理体系更具备执行力和销售促进力。

现在，在许多的企业都有一套销售手册。但是，这套手册往往都没有随着新类型客户的出现及新开渠道的运做，往往都没有随着竞争形势、客户变化及消费行为的变动，而发生针对性的完善和改变。

在把每一个销售人员都当着活学活用及其主动充电的人才不现实的情况下，要让那些依据这套销售办法成长起来的销售人员，去应对新的销售渠道、新的客户类型、新的陈列环境等等，就有可能存在一些难度。与此同时的是，那些销售人员中的佼佼者的经验，却因为未能有效上升为团队的技能，而受到荒芜。

另外，在现今的市场及渠道环境下，强化渠道运做的细节甚至是标准化管理，把隐藏在渠道运做好坏背后的大小因素再细分，并挖掘出来进行攻克是个必然。

但是，我们见到的许多企业，仍然在按自以为精细的粗放式管理行事。比如，要求销售人员每天拜访30个客户实际上不具备可行性；面对销售日报表，没有人跟踪核查；只认结果，不了解具体完成销售的过程和其背后的问题；能管住一时的生动化陈列，却无法在能够维系生动化陈列的售点将生动化陈列维持长久；等等。

显然，在负责渠道运做及管理的队伍中，呼唤在业务操作及管理上对细节追求严谨甚至是偏执的人才的出现。我认为，这将是伴随我们大多数企业的一个长久的营销难题，其影响力也正在凸显。

可以看出，本文实际上主要是围绕着如何在新开渠道动销（及其维系动销）而展开的。事实上，不论是对原有的渠道还是新开渠道，尽可能动销都是最好的客情维系和让自己在这个渠道中“活下去”的方式。

也只有这样，我们也才能实现运做新渠道的目的：通过寻找新的销售增长点，以用多元化平衡相对单一的渠道势力；以便进一步扩大市场份额，提升销量及利润总额。