我们的市场可以分成待开发市场、新市场、薄弱市场、正常性市场、强势市场这么几个部分。其中如何挖掘薄弱市场的潜力、实现销售提升，是摆在许多企业面前的一个陈旧的难题。

本处，我们所主要探讨的就是这个问题。

案例解读：薄弱市场弱在哪里？

让我们先来看一个案例。

鑫龙公司是一家区域性食品企业。相对其月均销售额80万元的类似消费规模及竞争状况、近同开发时间及营销投入的市场而言，月均销售额30几万元，与同样对手市场份额逆向悬殊差距过大的G市场，就是它的一个典型的薄弱市场。

其中的问题都出在哪里呢？我们发现，是如下具体问题让G市场沦为了薄弱市场。

鑫龙公司在G市场的经销商是一家非常讲究产品淘汰的商家。几年下来，手上掌握着多个既能走量又能赚钱的品牌，而鑫龙公司的产品因为处于市场中的二流品牌地位，市场支持力度有限等原因，无法受到重视，是经销商资源争夺战中的弱势者。

经销商不重视，就鑫龙公司的产品在业务员及业务扩展精力、配送、促销等资源分配上极为有限，致使批市、各类型终端的能见度、陈列质量、日常回访及补理货等工作都做不到位，令鑫龙公司的产品一直都仅能维持一个较低水平的市场基础。那鑫龙公司的区域经理都在干着什么呢？

鑫龙公司G市场的区域经理小张，实际上是一个刚刚从技术岗位转行营销不久的光杆司令。经验不足，未曾经历过市场运营及管理，意识也不到位。面对经销商不“听话”而造成市场上量的关键性因素指标无法系统执行，批市、终端等销售网络的数量、质量也提升不上来的局面，小张的压力很大。

这种压力不仅源于市场做不好的原因，还有因业绩差收入不高，无人指导茫然无助的苦恼。到后来小张开始蜕变，将公司支持的宣传、促销费用，干脆伙同经销商一分了之。手上有了点钱，小张又将主业当起了副业——找了三、四个业务员，做起了一个调味品产品的销售代理，自己当起了老板。

有限的市场支持费用用不到正道上，一些必要的营销推广活动得不到执行，消费拉力孱弱，再加上现有的终端商及中间商意见大、流失率高，市场能见度及质量也不好，自然就进一步致使G市场沦为了鑫龙公司销售版图上的薄弱地带。

通过以上案例，我们不难看出薄弱市场之“薄弱”，通常都体现在和竞争对手及自己消费规模类似、市场投入近同等其它市场的比较上。

撇开进入某个市场较晚、而对手又相对太强等因素不表，结合本章案例，下面做一些延展性总结：

一是市场基础薄弱：经销商网络体系不健全或者是经销商的积极性没有调动起来，造成市场的有效覆盖有限，目标市场中间的流通环节和终端网点的数量不足；渠道链向心力差、波动性比较大，缺乏稳定性；等等。

二是执行力薄弱：有效铺货率、陈列质量、及时的补理货等销售提升过程中的关键性因素指标起不来；区域市场的销售政策执行不力、价格体系混乱，造成各级渠道成员无利可做，想做好客情关系和渠道维护，也难以有效做起；有关市场培育和消费拉动的营销推广活动得不到执行；等等。

三是消费拉力薄弱：营销推广投入没有用到正道上，或者是在极为有限的情况下用得不得要领，致使品牌受认知度、消费者接受度比较低，反映到经销商、中间商、终端商上，进一步造成渠道商缺乏推的动力，致使货品积压在终端或中上游渠道成员的仓库里，造成通路不畅。

四是自有销售力量薄弱：区域市场负责人经验不足或者是市场拓展、维护、监管、德馨等方面的基本素质不过关，反映到市场上就是整个营销基础体系不够扎实、不成系统，使自己在市场上瘸腿行走，令企业的销售预期成为了悬在半空中的楼阁。

问题一旦找了出来，实现薄弱市场的销售提升就有途可寻了。

找到销售提升的武器

一个市场处于自己销售版图中的薄弱地位，首先就说明一点：这个市场尽管存在一些问题，但相对自己其他开发较好的区域而言，有着更多销售提升的空间和机会。

可是，如何才能克服问题，在尽量短的时间内抓住机会，并将机会转变为销售提升的现实呢？

一、销售提升如盖楼，渠道质量是地基。

比如，如果我们在某个薄弱市场只有一家经销商，而这家经销商又营销资源有限、市场覆盖及服务、维护能力不足，或者是该经销商对自己没有价值认同感，不重视自己的产品，在通路推力及消费拉力上存在严重缺陷，这个时候，有三个途径能较好的帮助我们解决问题：

其一，强化自有销售力量或壮大能够更好控制和运用的销售力量。

例如，派出营销骨干和招聘销售尖兵，在薄弱市场查漏补缺、存优去劣的开展一段时间的铺货等工作，以打下上量的营销基础；再或者是与经销商共同成立自己可以控制的、专门负责自己产品运做的销售部门，将影响销售提升的铺货率、上架质量、及时性的补理货等短板迅速拉升起来。

其二，调整渠道。

具体措施包括：提高渠道监管和激励的力度；打破各种产品放在一家经销商身上的总经销制，通过不同产品交给不同经销商运做，不同经销商负责自己专长而又不互相重叠的渠道，将大片区划小各管一片等方式，设置多家经销商，以用多家经销商的竞争性力量来快速弥补不足、提升销售。

其三，找到有效终端，从最能卖货的终端做起，而不是单纯的只将眼睛盯在大中型卖场、连锁超市上，而不是不论终端质量优劣都在重视程度、资源分配等方面同等对待。

这可能需要我们结合自己的产品类型、产品档次、所适应的主力消费群及其消费习惯等要素，来进行终端摸底及定级。

一旦我们确定了什么样的终端是自己的有效及最能卖货的终端后，就要对这些售点进行优先铺货、重点维护，甚至是终端拦截等资源的侧重偏向。

二、用有保障的执行力出成绩。

这是对能够实现销售提升的关键性因素的确保。

其间又有三个重点：

其一，要审视自己通路促销、人员奖惩和消费拉动等措施，在动态及竞争环境中的可执行性，如果存在不贴近市场、不具备竞争力和无法得到通路成员及自有销售力量的认同等情况，就要进行针对性调整。

其二，必须注重过程管理。

这要求我们改变以前只重视市场结果，对达成销售指标的过程轻描淡写的关注和过问等做法，而转以关注每个阶段中的铺货、专卖、陈列、网点维持，市场支持费用的具体使用等等影响销售绩效的过程。

其三，必须强化过程指导，并通过建立和督导执行相应规范化的作业标准等措施，来提高渠道商和自有销售势力的执行技能，夯实自己的营销基础系统。

如果碰上鑫龙公司区域经理小张这样的营销及市场管理新手，我们就需要：

·强化培训和帮、传、带等工作，而不是在将他们分配到某个市场后任其自生自灭。

·如果我们还没有建立起一套有关终端的定级规范，物料的使用规划，陈列规范，回访及补理货规范等等作业标准，我们那些在操作技能上良莠不齐的通路成员及自有销售势力，就可能缺乏将前述工作做到位的技能，显然，我们需要建立一些规范化的作业标准。

·一旦这些作业标准建立和完善了起来，我们就必须以保护性措施确保这些标准得以执行和得到执行质量的真实反馈。

这些措施可能包括了：市场督导部门或相关营销负责人要经常深入市场一线走动；要让具体的市场负责人及经销商有危机感等等。

三、用到正道上的市场支持费用是销售提升的发酵剂。

如要确保自己的有限市场支持费用不被鲸吞、不被瓜分：

·我们在面对“天高皇帝远”的区域市场时，就要通过在中下游渠道成员及自有销售势力中培育眼线等措施，来建立清楚掌握市场支持费用动向的“遥感器”。

·我们就要通过媒体、广告公司等第三方提供的费用使用明细及证明、销售变动反馈表等来完善自己的费用冲抵及报销措施。

·我们在遇到一些比较重大的消费拉动活动时，甚至还需要派遣专门的人员奔赴薄弱市场督导执行。

四、更多可能需要做的事。

除了前述的一些内容之外，一个薄弱市场“薄弱”的原因，还可能牵涉到其他一些具体的东西，比如在幅员辽阔、消费水平及习惯有别的中国市场，一个在许多区域市场畅销的产品到了某个具体的市场的时候，可能就卖不动；一套在许多区域市场都能复制成功的样板经验，到了某个具体的市场里，可能就行不通……这些原因，都可能滋生薄弱市场。

显然，妄图在薄弱市场实现销售提升时，一定就要透过表面看就里，找到市场致弱的真实而具体的原因。这样才能确保自己开出来的“药方”尽量正确有效。

当然，要在薄弱市场实现销售提升，在正道之外还有一些奇术，比如低价倾销、跨区域窜货等等。不过，这些显然是不值得鼓励的。因为，这些奇术不但改变不了薄弱市场的“薄弱”，而且还具有极大的毒副作用。