随着产业链的延伸，益海嘉里的工厂越来越多，向综合化、企业群的方向发展。目前，益海嘉里在中国已有生产型实体企业130多家，200多个加工厂，组合成了64个综合生产基地。总产值过千亿的上海企业群，有小包装食用油、豆奶粉、专用油脂、油脂化工厂和巧克力等7家公司的生产车间。企业群的好处包括：共享管理，比如仓库、办公室、铁路专用线、动力车间、锅炉房、电力配置，以及共享销售渠道等。

益海嘉里配套完善的生产设施吸引了不少国际食品巨头前来洽谈合作。

2012年9月，丰益国际和美国家乐氏成立合资公司，开拓中国谷物食品市场。家乐氏是美国知名谷类食品生产商，拥有“品客”薯片和“家乐氏”玉米片两大品牌产品。如果家乐氏要自己建厂，可能得花几个亿。而选择与益海嘉里合作，只需要花一半的钱，外加一个车间就可以了。除了看中益海嘉里的生产设施外，家乐氏还看中了金龙鱼庞大的销售网络。此前，家乐氏产品在中国市场表现平平。现在，合资公司期望能利用金龙鱼的渠道来翻盘。

只是，家乐氏不知道，金龙鱼的经销商们已经不堪重负。

目前，益海嘉里已在中国编织了一张绵密的销售网络，29个分公司遍及各一二线城市，1585家经销商覆盖绝大多数县以上城市，二级网络批发商、分销商数量达5000多家，沿海市场渠道细化到乡镇与村，拥有130多万个终端，每年为益海嘉里创造了500亿元的消费品营业额。

不过，这一规模庞大的销售网络，正面临着巨大的挑战。

首先，是来自超市渠道的压力。超市凭借对零售终端的掌控，向经销商强索各种名目的费用，以至门店后台收取的费用往往超过前台零售赚取的利润。超市还大量拖欠经销商货款，挤占经销商的资金。随着电商和便利店的崛起，店租和人工等成本的提升，超市经营环境恶化，进一步加重对经销商的盘剥。强势超市甚至砍去经销商这一中间环节，与厂家进行直接合作，从2012年开始，金龙鱼陆续把沃尔玛等大卖场系统收归做直销。

其次，即便是金龙鱼经销商赖以起家的传统渠道，也不再是日进斗金的聚宝盆。金龙鱼要求经销商进行渠道下沉，增加车辆和人员去跑乡镇市场，向农村要销量。但这些市场都是难啃的骨头，消费能力有限，营运成本高，经销商难以盈利。

雪上加霜的是，益海嘉里接连不断地推出的新产品，不仅不易成为经销商新的利润来源，反而可能大大侵蚀经销商老业务的利润。比如，大米不仅物流成本高，利润还微薄，经销商还得自掏腰包进行仓库改造。

金龙鱼是非常成熟的大品牌，给经销商的利润空间低，价格体系又透明。不少经销商做金龙鱼食用油就已经无利可图，只是看在量大的份上跑跑这个生意。但是，益海嘉里这些年不断推出的新品，不少是既非金龙鱼品牌，还要跨领域操作，让经销商实在力不从心。销售任务还年年增长，经销商疲于奔命。

金龙鱼自称多元化发展“没有怎么大的失败过”“有没达到预期的，但是上去就一败涂地收摊的那种绝对没有。”事实上，是忠诚的经销商们承接了多数的新品上市风险。

看完益海嘉里的所有多元化故事，你就会明白，郭孔丰真没有哪一块生意是随便做的。做任何生意，他都非常重视研发和技术力量的支持，且不说他拿手的食用油领域，其他的领域，无论是大米、面粉、调味品还是日化，都是如此。也正因为如此，他做什么业务，都能有把握能赚到钱，只是迟早的为。这是真正值得擅长打价格战和营销战的中国企业学习的地方。遗憾的是，直到现在，我还没见到哪个中国粮油行业的内资企业，能像丰益国际一样重视研发的。

郭孔丰一直强调，“我们必须要保证我们的产品质量也是世界级水准”。不过，有意思的是，金龙鱼品牌在郭老板心目中的地位却大为下降了。郭老板的许多重要讲话，包括在丰益国际25周年庆祝晚宴上的发言，谈过不少丰益国际成功的关键因素，但从来不提品牌。郭老板倾心学习的ABCD，均不以品牌见长，但却能做成全球最大的粮商。益海嘉里亏损最大的大米业务，很大原因就广告投得太多太猛，这让背负股价压力的郭老板颇为不满。这也使得在益海嘉里集团，工厂出身的高管，要比营销出身的高管更易得到提拔。

1:1:1调和油、AE系列豆菜油等产品的成功，早已让金龙鱼尝到了研发的甜头。而全球研发中心落脚上海，更让金龙鱼如虎添翼。之前的金龙鱼强在中低端食用油领域，而全球研发中心则为金龙鱼进攻高端食用油市场装备了大量犀利的新式武器。原本就群雄争霸、战火连年的中国小包装油市场，一场规模空前的战役即将打响。