市场突破与市场巩固遵循不同的逻辑。攻下一座城池，只需打开一个缺口；守住一座城池，却要做到滴水不漏。

任何白酒品牌进入一个新市场后，总会遭遇对手的围攻。围攻既有防御者防守式的进攻，也有挑战者、跟随者奋起直追式的驱逐性围攻。虽然胜出的不一定是强者，但是胜出的往往是营销方法独特的品牌。

那么，弱势品牌如何寻找自己的品牌进攻方法呢？

一、聚焦主导产品，实现单品突破

对区域性弱势品牌来说，从品牌力、产品力、渠道力、资源力、人力等营销要素上看，都无法与市场的强势品牌展开面对面的竞争。区域品牌要想在未来竞争中占据领先优势，必须坚持“错位竞争”原则，采取田忌赛马的竞争原则，取得局部领先优势。其中，关键是产品竞争优势的打造。

（一）主导产品单品突破

抓住能够快速上量，与企业品牌、资源相匹配，具有竞争机会的主流价格带，聚焦优势资源打造主导产品，不要渴望初始阶段每个产品都成功。只有产品成功了，市场才容易突破，品牌才能成功。

（二）产品差异化

跟风产品通常只能起到打击竞品的作用，不可能通过打击竞品颠覆市场。只有差异化产品才能与对手区隔，使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”，才能成功地为企业进行行业定位，一个没有独特定位的企业是不可能被消费者记住的。

（三）结构化

科学有序的产品梯队，价位主导型、基层防护型、未来培育型三个产品虽有结构，但有重心，就是所有的营销资源必须聚焦主导价格的主推产品上。

（四）趋高化

产品初始定位要略高于最终定位，“高开低走”是推广新产品的基本规律。与竞品竞争，“高打低俯冲”比“低打高仰攻”成功率高。

二、细分区域，选定品牌生存环境

弱势品牌想在市场有所作为、有所突破，只有摆脱成熟品牌竞争的旋涡、保持自身品牌的生命力，才有生存发展机会。

任何一个品牌在进攻市场时，都需要寻找品牌适合的市场环境，全面开花是品牌进攻市场的大忌。细分区域、点上突破、面上布局是弱势品牌突破竞争的核心。弱势品牌在进攻市场时，市场目光要长远，从那些被边缘化的市场中寻找适合品牌成长的环境，彻底回避围攻品牌的挤压。

湖北稻花香集团旗下关公坊品牌，在武汉市场运作之初，品牌力和产品力都不太强势，就没有选择在武汉城区市场与枝江、黄鹤楼、白云边等成熟品牌直接对抗，而是选择了在武汉周边的郊区以“农村包围城市”的深度分销策略切入市场。武汉的郊区市场因为成熟品牌关注度相对不高，关公坊牢牢抓住了这个机会，在郊区市场全面成熟后反扑，渗透武汉城区市场，短短几年的时间就从名不见经传的小品牌成长为湖北市场重量级的白酒品牌。

三、锁定核心渠道，发挥单一渠道操作模式最大效能

相对于大面积撒网、四处铺货的传统经销渠道体系，与资金有限、没有突出品牌优势、价格优势或有特定功用、要求精确推广的弱势白酒品牌不符，因此，弱势品牌必须对目标消费者、渠道进行精确细分，仔细研究自身产品的特点和相关的渠道模式，才能找到最符合目标消费者的渠道,逐渐形成渠道差异化的优势，在产品同质化的陷阱中成功突围，获取商机。

所以，固化操作模式、占领单一渠道是弱势品牌的生存要害。弱势品牌的资源不多，可以借助的市场资源也不多，只能选择以退为进的市场策略。固化渠道模式、占领单一渠道可以有效地集中资源，在该渠道中做到最好，形成独特的品牌竞争力。同时，弱势品牌的生存根基是细致的市场管理和周到的市场服务，如果没有这些，弱势品牌就没有任何理由在市场上生存、发展。

合肥市场的迎驾贡酒来自安徽霍山，当年来合肥市场，市场上很难看到迎驾品牌光鲜的身影。但是，迎驾进入合肥市场后，就一头扎进酒店渠道，在酒店渠道将自身资源聚焦，配合其在多个市场操作后，在相对成熟的酒店采用盘中盘渠道模式进行细化管理操作，将酒店渠道牢牢封锁，以至于其他品牌兜里揣着钱都没有酒店愿意做。在此期间，迎驾遭遇了口子窖、种子酒、古井、文王等徽酒品牌的打压，一路上过关斩将，在短短几年的时间里，迎驾就跃升为销量第一的徽酒品牌。

皖酒旗下的百年皖酒天青产品被蚌埠某经销商买断产品，虽然皖酒品牌在当地有着强大的品牌背景，但受资金限制，在渠道推进方面，该经销商并没有选择全面铺开，而是选择自身资源相对丰富的某个区域市场，通过渠道细分，集中精力投入公关团购渠道，成为接待用酒，并选择性地对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作。经过一段时间的精耕细作，天青已在意见领袖群中建立起消费口碑，普通消费者主动消费产品。2010年，在春节来临之际，天青向二级批发商、名烟名酒店等常规渠道渗透，最后大获成功。

四、强化品牌公关，打造品牌势能

当成熟品牌因为强大、注重销量忽略品牌强化时，进取型品牌恰当地运用品牌形象攻关，快速造势，跻身强势品牌之列，获得消费者的好感，这也是一个不错的路径。

这是一个品牌制胜的年代，任何成熟品牌在成长的过程中都走过品牌塑造之路，只是企业不同、年代不同、竞争不同、机会不同，品牌的塑造过程与表现方式不同罢了。

安徽宣城的宣酒于2009年进入合肥市场，总销量虽然不大，但品牌传播的方式却很明显。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其开发合肥市场面临严重的品牌知名度问题，为了改变并树立宣酒在消费者心中的形象，先是聘请了李幼斌为品牌形象代言人，同时开展渠道传播和品牌传播活动进行品牌公关。在市场调研中，我们发现，合肥市场销量并不大的宣酒品牌美誉度相当高，足以证明其品牌形象的塑造是成功的，假以时日必定会在市场上有所成就。

安徽临水坊进攻合肥市场亦是采取公关先行的办法，集中资源举办社区活动与终端大转盘活动，通过单一要素将公关活动做到极致，逐渐加深合肥消费者对临水坊品牌的认知。随着品牌影响力的提升，加大对终端和大型公关活动的力度，如临水十年坛之夜——傅聪先生合肥大剧院钢琴演奏会、临水十年坛•张学友1/2世纪演唱会、创办临水VIP刊物——《徽言•盛宴》等。

五、联合商业资源

弱势品牌的处境是前有狼后有虎，发展很困难。为了发展，必须谋求外部资源的支持，外部资源主要是获得经销商的理解和配合。对弱势品牌来说，巧借经销商资源就是一个不错的选择。

江苏古顺河酒厂，虽然现在因体制问题逐渐衰败，但是曾经一度异军突起，值得大家借鉴。2001年，濒临破产的古顺河开始走上市场营销之路，当时的淮安市场，几乎被双沟和今世缘垄断，经销商都围着这两个品牌转。当时，古顺河面临的最大问题就是谁来经销自己的产品。为此，古顺河采用了新的合作模式，成立古顺河销售联合体，一方面，对当时的强势经销商进行公关，以高于双沟、今世缘的利润空间为回报；另一方面，每家经销商出资30万元共同组成古顺河销售公司，同时承诺这笔钱专用于品牌建设、市场推广，厂家不占用经销商的股金。此外，出资的经销商还享有分红等待遇。依靠这个策略，古顺河前期吸引了20多位经销商加盟古顺河销售公司，经销商变成了股东，都有发言权，享有产品开发、资金调拨、市场共同维护的职能。股东利润不但丰厚了，而且更有保障了，成了古顺河的营销力量。

白云边酒与武汉人人大经贸的合作，就成就了白云边在武汉市场的王者地位。现在，做酒人都羡慕白酒边在武汉市场的王者地位，但有多少人知道当年白云边做武汉市场却根本找不到经销商合作的事情。白云边的掌门人梅林找到了人人大经贸的掌门人宋宁，希望他能操作白云边产品。但有意思的是，当时梅林对宋宁说：“今天，我坦白地告诉你，我没有钱支持你。但是，日后白云边发展壮大了，我们的合作依然不变。我的业务员、财务人员没有人敢向你要回扣，没人敢向你‘吃、卡、拿、要’。我前期会拿出6000瓶（1000箱）白云边，你先帮我铺进武汉的3000家酒店。”开诚布公的沟通，让宋宁没有了后顾之忧，双方一拍即合就此展开合作。此后，白云边在武汉地区的业务员，每人每个星期回访25家终端，最后确定了1000家左右的良性终端，大部分至今还保持着良好的合作关系。