从某种意义上说，尽管德鲁克担任了通用汽车公司(GM)、通用电气公司(GE)、国际商用机器公司(IBM)、西尔斯公司(Sears)、切萨皮克-俄亥俄铁路公司(Chesapeake and Ohio Railroad)等多家公司的管理咨询顾问，但他所倡导的“德鲁克管理体系”第一个成功运用的企业却是美国福特汽车公司(Ford Motor Company)。

福特汽车公司是世界最大的汽车制造企业之一，由美国企业家亨利·福特(Henry Ford,1863-1947)143创立于1903年。1908年，亨利•福特推出了一款改变世界的T型汽车，它很快成为美国最畅销的汽车。1913年，福特发明了现代工业革命史上具有里程碑意义的流水装配线(Ford's assembly line)，奠定了大规模流水线生产方式的基础，创立了“福特生产体系”(Ford System)。1908—1927年，福特生产的T型车超过1500万辆。1928年福特推出A型汽车，A型汽车是福特的忠实用户翘首盼望已久的新款式。一经推出市场，果然不负众望，该车工艺精湛、技术先进、性能卓越、外观精美。

但是，福特汽车公司在市场上的成功却使亨利·福特日益趋向在产品更新换代方面因循守旧，在企业管理上故步自封，采用家族管理方式，排斥职业经理人。1919年1月1日，亨利·福特任命儿子埃德索尔·福特(Edsel Ford)为福特汽车公司总经理，公司生产经营大权高度集权于亨利·福特父子手中。在福特T型汽车问世的19年里，福特汽车公司一直将这个单一的车型呈献给消费者，藉此维持市场，并不考虑市场的多元化需求，大大地阻碍了公司业务的发展。就在福特公司停滞不前时，它的老对手通用汽车公司(GM)迅速赶超。通用不惜以重金聘请被誉为“现代公司组织天才”之称的小阿尔弗雷德·斯隆(Alfred P.Sloan, Jr,1875-1966)担任总经理。斯隆上台后，首先在同行中进行吸收合并(merger)、换股收购，壮大自己的经营规模，继而实行“中央集权”与“地方分权”的“事业部制”组织形式(group structure)，既控制了收购过来的企业，又充分发挥了它们各自的活力。

1928年，福特汽车公司无可奈何地让出了世界汽车销量第一的宝座，市场占有率逐步萎缩。1929年，福特汽车公司仍然在美国汽车市场保有第二的市场地位，市场占有率为31.3%，仅次于通用汽车公司。到了1940年，市场占有率竟然跌至18.9%，真是惨不忍睹。面对福特汽车公司如此糟糕的情况，年届八旬的老亨利·福特已经无能为力了，他产生了隐退的想法。

德鲁克在总结福特汽车公司的经验教训时说：“在管理福特汽车公司时，亨利·福特根本不想用职业经理人，结果公司接近破产的边缘，差一点跨掉。”这位老先生想靠一己之力管理这家营业收入高达数十亿美元的大型企业。他派出“私人侦探”专门监督各级主管；一有迹象显示各级主管想做出何种决策，这些“私人侦探”就把这一情报汇报给亨利·福特。晚年的老福特变得独断专行，公司的一切决定都由他一人说了算。这种家长式的领导体制造成公司管理的极度混乱。由于任人唯亲，在公司担任中高级职员的500余人中竟然没有一名大学毕业生；设备落后、厂房陈旧，无人过问技术更新和产品创新；财务报表像杂货店账本一样原始；没有财务预决算；甚至早已死亡的职工名字还列在工资单上。德鲁克一针见血地指出：“亨利·福特的暴政中最根本的就是他有系统地、有预谋地、有意识地试图排除管理层，从而独自掌管这个商业帝国。只要他的助手试图做出决定，必定会被密探报告给他。”144

事实上，在第一次世界大战后，福特汽车公司在美国汽车市场约拥有60%的市场占有率，但是第二次世界大战时，市场占有率降为不到20%。福特在一度成功至极的T型汽车之外，迟迟没有推出新车型，几乎导致公司在市场竞争中濒临崩溃。在同一时期，通用汽车公司重振旗鼓，市场占有率从大约12%上升到50%，克莱斯勒汽车公司则从一无所有，一举攫取了20%的市场大饼。更糟糕的是，连年的亏损几乎把福特汽车公司从1927年到1941年的留存利润蚕食一空。美国《生活》杂志在描述福特公司这一切时指出：“美国工业史上从来没有一家公司有过这么长久、这么大规模衰退的例子。”如果福特公司是一家上市公司，必定要承受华尔街和股东的压力，亨利·福特早就丧失控制权了。但是老福特早年赚取了数量惊人的钞票，而且把原始伙伴的股权通通买了下来，公司完全由福特家族掌控，公司赚的钱只要够这个家族的需要就行了。

1943年5月，亨利·福特的儿子埃德索尔·福特(Edsel Ford)因为胃癌手术后的并发症去世，时年49岁。福特公司立即面临家族的代际传承问题，亨利·福特把正在海军服役的孙子亨利·福特二世(Henry Ford II, 1917-1987)召回，令其继承祖业，学习汽车经营业务，并在公司中担任副总裁一职。1945年9月21日，亨利·福特二世从其祖父手中继承了公司的全部行政管理权，升任公司总裁，成为公司未来无可争议的接班人。

亨利·福特二世接管福特汽车公司经营管理大权之后，面对每月亏损高达900万美元的公司，受过高等教育的亨利·福特二世清醒地认识到：要挽救福特公司，就得进行一番彻底的改革与大规模结构重组。要完成这一改革任务，单靠自己是不行的，关键在于要有一批勇于创新和具有全面管理经验的职业经理人，只有具备一整套行之有效的方法和制度后，公司才能起死回生。因此，公司的大规模重组和公司内部的管理革命，是福特汽车公司起死回生的两个关键性要素。

福特二世聘请通用汽车公司副总裁、本迪克斯分公司(Bendix)高级经理人员欧内斯特·布里奇(Ernest R. Breech,1897-1978)担任福特汽车公司的执行副总经理。两人一致认为，对福特汽车公司起死回生的基本思路与管理模式的确立，需要借助德鲁克的智慧。

1946年年初，亨利·福特二世、欧内斯特·布里奇与德鲁克在纽约多次会面，讨论如何重整福特汽车的基本思路与具体方法等。德鲁克向两人介绍了他即将出版的《公司的概念》一书的基本内容，特别强调这是以通用汽车公司为蓝本，针对大型制造企业的管理问题所提出的解决之道。这本书并非是纯粹的管理实践总结，而是一种介于管理实践与管理学理论之间的探讨。德鲁克认为，《公司的概念》是第一本把“管理”视为承担特定工作与责任、履行组织特定功能的著作。德鲁克在该书中首次提出“组织”的概念，从而奠定了现代组织理论的基础。德鲁克首次尝试揭示了一个组织实际上是如何运行的，它所面临的挑战、问题和所遵循的基本原理。德鲁克由此成为第一个试图描写组织实际工作情况、挑战、问题和原则的管理学家和第一位企业管理咨询顾问。

亨利·福特二世和欧内斯特·布里奇一致同意以德鲁克《公司的概念》的思想为蓝本重整福特汽车。两人认为，《公司的概念》是德鲁克深入调查研究基础上提出的，是实践的结晶，揭示的是现代公司作为社会系统营运与管理的核心，而非单纯的汽车业巨人诞生与发展之谜。因此，《公司的概念》的思想可以作为公司重组的组织设计基本原则。这时，“德鲁克管理体系”的雏形开始出现，并运用于实践。

“德鲁克管理体系”的基本要素是：大型企业组织机构设置实施“分权化”(decentralization)原则，权力下放，对公司的二级单位授予自主经营权，但公司总部保留投资权、财务融资权和利润分配权；实行“事业部制”组织结构形式(group structure)，事业部按照产品线(product line)构建，总公司授予事业部自主经营管理权；经理人员职业化，对经理人员以客观职责为基础进行考核，德鲁克特别强调“经理人应以其客观职责为基础”；对经理人员的管理实行“授权制与例外原则”(empowerment and exception)，即经理人员在其职责的授权范围内自主决策和自我控制，只有在授权之外出现的例外事情，才需要向上级请示汇报。

欧内斯特·布里奇任福特汽车公司的执行副总经理后，亨利·福特二世立即在全美范围内掀起了大规模寻觅企业经营管理人才的活动，聘用了大量优秀职业经理人加入福特汽车公司的管理层。这一时期，原通用汽车公司高级管理人员、后任福特汽车公司副总经理和轿车与卡车分部(the Car and Truck Divisions)负责人的路易斯·克鲁索(Lewis D.Crusoe)，后来担任美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉(Robert Strange McNamara, 1916-2009)，后来担任世界银行行长的查尔斯·桑顿(Charles Thornton)和弗兰西斯·利斯(Francis Reith)、乔治·摩尔(George Moore)、查尔斯·包士华(Charles Bosworth)、阿杰·米勒(Arjay Miller)、爱德华·兰迪(J. Edward Lundy)、詹姆斯·莱特(James Wright)、班·米尔斯(Ben Mills)和威伯·安德森(Wilbur Andreson)等十位被誉为“旋风孩子”(Whiz Kids)的经营管理人才，都被亨利·福特二世招至麾下，为重振福特汽车公司效力。麦克纳马拉和桑顿等人是原美国空军第二次世界大战期间的后勤英雄，一经加盟福特汽车公司成为职业经理人，就把数字化管理引入现代企业，拯救了衰退中的福特公司，开创了全球现代企业科学管理的先河。

为了强化对职业经理人的管理，亨利·福特二世和欧内斯特·布里奇经过调查、研究，决定从目标、授权、考核和激励体制入手整改公司管理，强化经理人的职责，明确这些经理人的职责与权力、工作目标等。德鲁克在福特汽车公司的这些实践，后来成为德鲁克“目标管理理论”最重要的基础。这就是“淘汰了经理人是老板代理人的老观念……取而代之的是经理人应以其客观职责为基础，树立应有的权威。”145

1947年，老亨利·福特去世，亨利·福特二世成了福特公司董事长兼总裁，成为公司无可争议的控制者，为推进公司全面改革提供了新的动力。经过一番努力，公司成功地改革了管理模式和运行机制，公司的面貌焕然一新。改革当年的1946年，公司就扭亏为盈。尽管公司税后利润只有2000多美元，但止住了连年亏损的势头，使人们对改革成果充满了希望。1947年，公司税后利润达到636.7万美元。1948年，福特推出了全新F系列卡车，这是战后推出的第一代皮卡，它包括F-l (0.5吨)到F-8 (3吨)等多种型号。福特很快便雄踞于卡车的领导地位，F系列上市后受到美国卡车消费者的热烈欢迎。1948年公司税后利润达到9434.6万美元。

1949年，公司销售了80.7万辆汽车，创下福特汽车公司1929年以来的最高销售纪录，实现税后利润为1.77046亿美元。经过几年的努力，福特汽车公司终于保住了美国第二大汽车公司的地位。1950年，福特汽车公司完成组织机构“分权化”改造，拥有以世界著名的三大汽车品牌福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)命名的轿车事业部，以及卡车和零配件生产等多个事业部，各自进行独立自主经营。1955年，福特汽车公司第一款私人豪华轿车雷鸟(Thunderbird)首次投入商业化生产与销售，福特汽车公司创造了前所未有的销售记录，亨利·福特二世被《时代》周刊评为“本年度市场风云人物”，标志着福特汽车公司重获新生，成为全球最优秀的汽车制造商之一。

1954年，德鲁克出版了《管理的实践》，成为现代管理学的奠基之作。在该书1985年版的序言中，德鲁克把这本书称为第一部“将管理学作为一个整体，第一部尝试将管理学描述为一种独特功能、将管理描述为一项特殊工作、将担任经理人描述为一种独特责任”的书。由此，“目标管理”成为“德鲁克管理体系”中最重要的组成部分，“德鲁克管理体系”日益完善。

许多美国企业以德鲁克的管理思想为指导方针，建立起各种各具特色的管理模式。实际上，德鲁克所做的工作主要是将管理者的实践经验整理出来，并发展为管理理论体系。美国著名管理思想史学家丹尼尔·雷恩(Wren,2004)在其所著的《管理思想的演变》中指出，“目标管理”就是德鲁克总结通用电气公司的杰拉德·斯沃普(Gerard Swope)、通用汽车公司的小阿尔弗雷德·斯隆、杜邦公司的皮埃尔·塞谬尔·杜邦(Pierre Samuel du Pont)和唐纳森·布朗(Donaldson Brown)等管理者实践经验的基础上提出来的。146

福特汽车公司彻底的管理改革与大规模结构重组，标志着“德鲁克管理体系”的确立，同时催生了无数美国企业进行“德鲁克管理体系”的实践。1956年，通用电气公司第四任董事长拉尔夫·科迪纳(Ralph Cordiner)147开始全面实施“分权化经营”“事业部制”组织结构形式和“目标管理”，并在纽约州坐落于哈得逊河谷(Hudson Valley)的奥思宁(Ossining, New York)的一块52英亩的土地上建立了一个学院——通用电气公司管理培训中心。这是美国第一个公司管理培训中心，有“美国企业界的哈佛”美誉的公司学院叫作克罗顿维尔(Crotonville)，又称克劳顿村。这里原本是一个默默无闻的地方，是通用电气公司令它享誉全球。科迪纳盛情邀请德鲁克到克劳顿维尔通用电气公司管理培训中心为公司的中高层管理者讲授“德鲁克管理体系”的核心内容。讲课结束后，在与德鲁克交流时，科迪纳感到，要管理好多角化公司，必须比小阿尔弗雷德·斯隆的通用汽车模式有更多的简政放权和自主性。如果经理们不能提高经营管理水平，放权就是一句空话。德鲁克非常赞同科迪纳的观点，并强力推荐在通用电气公司推行“授权制与例外原则”(empowerment and exception)。在后来的30年里，德鲁克每年都在克劳顿维尔举行短期讲座，而不是课程形式的老师，担任不定期的导师。

在同一时期，美国著名的大公司如通用汽车公司(GM)、通用电气公司(GE)、国际商用机器公司(IBM)、西尔斯公司(Sears)、杜邦公司(Dupont)、切萨皮克-俄亥俄铁路公司(Chesapeake and Ohio Railroad)都采用了德鲁克管理体系，甚至连美国研究所(Institute for American Studies)和美国邮政管理局(The United States Postal Service, USPS)都实施了目标管理。

20世纪50年代末期，“德鲁克管理体系”走出美国国门，进入许多国家的工业企业。除了日本企业外(日本采用的是戴明体系)，几乎所有国家的企业都广泛采用“德鲁克管理体系”，都取得了不凡的成绩。在英国，《管理的实践》被冠以新标题《大管理》(The Great Management)出版，意指“德鲁克管理体系”是最全面和最完善的管理体系。而德鲁克的解释是“管理概念和公司随之被看作是大众化的崇美主义”。

1981年，中国国家经济委员会向全国国有工业企业推荐了西方的“十八种现代化管理方法”，其中有全面质量管理(TQC)、价值工程(VE)、盈亏平衡点分析法(Break-even point analysis)和目标管理(MBO)等。目标管理正式被引进中国，立即在全国国有工业企业中普遍采用，取得了令人难于置信的成绩，对中国企业管理水平的提升起到了重要作用。

目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。我国推广目标管理的应用范围很广，不仅适合工商企业组织，在学校、医院、政府机构等非营利性机构中也可推广。

可以说，目标管理诞生在美国，却兴盛于中国。这就产生了一个巨大的悖论：目标管理不能拯救美国企业，却使中国企业的管理水平得到了长足的进步。

我们认为，目标管理在中国企业的成功是与中国传统文化的基因有密切的关系的。目标管理不但在中国生根发芽，而且形成了独特的中国式目标管理。

（1）中国传统文化具有强烈的人本主义色彩，这与目标管理隐含的“有责任心的工人”的假设是相通的。儒家文化向来被视为正统的传统文化，儒家文化强调以“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”思想，其“诚、信、和”的实质内涵和孟子的“性善说”，与德鲁克的“有责任心的工人”并无根本性区别。目标管理一引入中国，其“有责任心的工人”的假设是与儒家思想相通的，从一开始就表现为一种人性的召唤，在人们心中激起了强烈的归属感和认同感。

（2）中国传统文化中的道家文化主张“无为而治”，因而在我国企业实践中缺乏目标、定额、限额、计量和原始记录等，管理的基础工作非常薄弱，实际工作中面临着泰罗所说的“如何有效地衡量工人合理劳动量”的问题。这说明我国企业还需要补上“科学管理”这一课。目标管理一引入中国，对我国企业的上述问题具有极强的针对性，目标管理和绩效考核极大地推动了我国企业基础工作的完善。今天，管理基础工作的完善已经成为改进产品质量、提高企业管理水平与提升生产力的一个重要的手段和方法。从某种意义上说，目标管理更好地体现了《庄子·天道》中关于“君无为而臣有为”的主张，予民自由，予民自治，则天下会自组织出社会秩序来，无须由上而下行使权力以维持秩序，这反映了企业领导者高屋建瓴地制定企业战略目标的管理思想。

（3）中国以人伦关系为核心的组织内互动法则，让自然形成的自组织在金字塔式科层制结构的理性系统中有了生存的空间，已经转化为人们的责任感和使命感，有力地推动了目标管理在我国组织中的实施。加拿大管理学家明兹伯格指出：“机械式组织(即科层制组织)的一个显著特征——对控制的热衷，控制思想自始至终贯穿在整个组织阶层中。”在目标管理中，德鲁克引导组织控制从经理人控制向员工自我控制转变。“德鲁克用圣贤式的‘责任心’标准来代替失业危机感、思想操纵，以及秒表控制式的独裁等管理工人和工作的方法。从本质上讲，这意味着把管理经理时所用的自我控制方法推广到基层。”148目标管理既是一种有效的控制手段，提高了管理控制的质量，又加强了人性化管理，帮助经理人进一步凝聚了员工。

（4）中国人强调“家”的概念，中国人在“家”中是集体主义的，而在“家”之外就不是集体主义的。目标管理强调目标分解与自我控制，这就使人们可以围绕着目标来构建一个拟似的“家”，目标使人们凝聚成一个整体，这样的基层组织和团队具有强烈的集体主义的荣誉感和归属感，会产生较高的工作绩效，拟似的“家”构成的团队具有自组织的特性与活力。因此，目标管理有一种“裂土封侯式”的激励作用，目标营造了一种集体主义的“情境中心”149，推动了团队的建设，目标鼓励了自组织的动机，目标带来荣誉感、归属感、自我利益和自我实现，就会产生强大的工作积极性、创造性与活力。

（5）目标管理与我国企业所崇尚的全面管理有着天然的联系。我国已故的著名管理学家蒋一苇教授认为，全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、全面人事劳动管理等“四全”管理是中国式管理的核心内容。150这些方面的工作可以与目标管理有机地结合在一起。