在完成了资本的原始积累后，那些还无法完全找到“自我”的企业主（还没有找到所经营事业的真正意义，就如在创业期里所介绍的“泵厂”女老板、盛大的陈天桥）就会需要从工作或金钱上来寻找自我，填补内心的空虚。于是，大多的企业主就有无法掩饰其急欲做大做强的冲动，并寻找其他行业来投资发展（多元化），希望环境的变化能治愈自己的灵魂。

假如企业能够持续成长，一切的事情会渐渐稳定下来，而且必须把个人所要扮演的“角色”定位清楚。如果企业主人数倍增至大约一百人以上，就必须更积极的规划职权及设立组织制度。

企业所聘用的“非家族成员”经理人，多数是以功利主义对待自己的工作，期待更多的工资和福利，导致人们质疑他们对企业的忠诚度。他们与家族成员，尤其是那些从创业开始就一直持续到现在的家族成员，有着明显的差异。

另外，大部分的企业到了这个阶段，具备专业学历的企业主子女也都可以参与公司业务，希望能把企业的经营和管理继续保留在家族的控制之下。但是家族也应该对子女参与的形式重新审慎评估，最基本的问题是：家族是否有决心引导企业进入新的“里程碑”，以及是否有能力和技巧来胜任这个挑战？这两个问题，在计划家族下一个阶段的投入程度时，都要详加深思和探讨。然后再依据企业未来需求设计蓝图和解决企业未来所有权、控制权归属等问题。如果没有创新求变，可能企业就会面对逐渐衰退的后果。

同时，企业主也必须开始留意适合的继承人，怎样才能将企业延续下去、企业主如何才能全身而退等问题是必须开始提出讨论的。

企业为重呢？还是家族为先？

在任何一个过渡时期，家庭和企业的关系都必须重新检讨。是以“企业”为重呢？还是“家族”为先？有些家族将企业置于首位，家族的参与情况就得视企业是否能获得利益而定。这类型的公司，对于准备转型为专业管理的模式比较容易做决定，他们可以招募经理人才，强化公司的体质，证明他们是一家茁壮中的企业，而非是另一个家庭的延伸。有些家族是以企业来满足家庭的需求为重，如提供就业机会，但在营运顺利时，搜刮利润，或是抽走资金。这种方式只会壮大家族的权势而使企业萎靡，企业主可能会厌恶他们这种打劫企业的行为，或因对企业有无止尽的需求而感到丧气、挫败或干脆选择离开。

大多数私营企业在初期，都会趋向以“家族为先”的经营目标，在获得基本生活保障的财务基础之后再转型为以“企业为重”。这种情形将会带动企业将利润转投资于企业的发展，并向非家族成员的经理干部证实企业同样为他们的福祉着想。

本章小结

重新“检视”个人的人生愿景及企业的商业模式，以便探索有关接班人、企业的持续发展及如何才能全身而退等问题。企业的获利能力及财务报表的剖析和调整是提升企业估值的方法，这时需要更积极的提供给企业主的税后所得，并规划家庭的投资。培养孩子的生活技能远比知识的取得要来的重要。