与广告经理到处受广告公司追捧不同，市场部经理率领市场专员东奔西跑，上要面对老板的压力，下要接受各大区经理的“救火”要求，可见工作的复杂与琐碎。可以说，没有挨过骂，就不是市场部经理。

市场部经理策略上要满足老板的要求，执行上要对各分公司、办事处做出指导，如果管事不得要领，肯定会焦头烂额的。

那么，如何在阅历上充实自己，做到游刃有余呢？

技巧一：掌握一生受用的营销分析工具——永放光芒的4P。

（1）产品（Product），市场永远的主角

站在老板的角度思考产品的问题，通常会关注三点：一是自己的产品在市场上到底可以活多久？二是如何培育新产品？三是如何盘活现有产品？

第一个问题是产品生命周期的问题。天若有情天亦老，何况产品？我们一想到产品生命周期问题，就想到产品生命曲线。其实，问题远没有这么简单。比如，饺子、包子、面条，人们吃了几千年了还在吃，一首再好听的歌，听了半年就不想听了；望远镜从发明到现在还是那个样子，而录像机、VCD几年的工夫就过时了。

在这里，余老师要正式提出“余氏产品生命周期定理”。定理一：满足生理需求的产品生命周期长，满足心理需求的产品生命周期短；定理二：科技含量低的产品生命周期长，科技含量高的产品生命周期短。这组定理对于帮助老板解决第一个问题，判断产品的生命有多长、如何延续产品的生命周期有重大意义。

一个产品的科技含量容易判断。但是，有些产品既能满足生理需求，又能满足心理需求，比如服装，既能遮体御寒，又有时尚因素；蛋糕既能充饥饱腹，又能赏心悦目。这时候，如何判断、如何延续产品的生命周期？

其实，也很简单。我们把满足生理需求的部分严格把关；把满足心理需求的部分，不断策划、设计，丰富创新。比如服装，我们严格控制布料质量，款式不断推陈出新；蛋糕要求真材实料，花色品种不断变化。其实，药品、保健品都可以这样，原料、功效不变，创新的是包装和概念。

关于第二个问题，如何培育新产品，我们如何思考？我的意见是既要有“敢为人先”的勇气，又要有“敢为人后”的智慧。

什么时候“敢为人先”？

你有某个产品的专门技术，而且别人进来的壁垒比较高时，你就要“敢为人先”！那个长江三角洲的VCD厂，就是没注意通过电子工业部设立标准提高壁垒，自己又没有传播和流通渠道控制能力，就这样把大好江山拱手让人。

如果自己不能建立壁垒和强势传播、掌控渠道，我们就要“敢为人后”！“敢为人后”就是瞄准有市场、有生命力的产品进行市场细分，在别人满足生理需求或满足心理需求的方面做一些改进，就可以差异化经营了。

对于第三个问题，现有产品的盘活或培育问题，如表8-1所示。

表8-1 现有产品的盘活或培育问题

印钞机：这样的产品通常只有高科技企业才有，如微软的WINDOWS，普通企业的产品由于壁垒较低，难成气候。

现金牛：传统产业的一个好产品，销量上去了，上市没多久，跟随者一到，价格战一打，利润就直线下滑了。有量，产生现金流，而利薄，这就是大量主导产品的企业的现状，像牛一样，忠心耿耿而无大功。

明星产品：要特别关注那些毛利高，但是销量暂时还小的产品，在费用允许的前提下重点培养，就像经纪公司捧明星一样，把它捧成印钞机，与别人打斗一番，几年后成为现金牛。

先天不足：这种产品肯定有历史原因，我们就不费心思考虑它了。

（2）价格与价位（Price）——价格是一切商业活动的核心

经常听人说起价格、价位，这对我们观察市场有什么作用呢？以下内容对市场部经理非常重要。

我们先看价格。

产品做出来了，第一件事情就是定价格：价位、价盘。

要想发大财，必须有一张网络。一个中型企业的老板，在家打麻将、看电视时，这张网上有20000个勤勤恳恳的不用发工资的人为他赚钱，每人每天帮他赚一两元，一年下来就赚上千万。问题是，这20000个勤勤恳恳的不用发工资的人都是经销商、分销商的人，凭什么要为他干活呢？两个字：价格。

这个“价格”，不仅是我们买东西时的价格，还是整个流通渠道里的价格体系，现在叫作价盘。

这个价格体系由三个环节组成，出厂价格、批发价格、零售价格。出厂价格有很多种表现形式，如不含运费的“离岸价”、包含运费的“到岸价”；批发价格现在有对一级批发商、二级批发商、大卖场、连锁超市、便利店的供货价等；零售价格有各种各样的促销价、会员价、团购价、积分价等。这三个环节价格之间的梯级差，形成了一种利润分配的“势能”，这种利益上的“势能”就是驱动整个流通渠道运转的原动力。

如果出现后一环节的价格低于前一环节的价格的情况，就会破坏“势能”，叫作价格倒挂。一旦价格倒挂，整个价格体系就有崩溃的危险。那么，每一级的价差是多少合适呢？每个行业都不同，但是基本上在一个大家共同认可的均衡水平上。

走市场，要保持警惕和敏感的就是价格，如果发现价格倒挂，或者说有倒挂的苗头，一定要及时查实并想出对策，想不到好办法也要及时报告公司。

我们再来看价位。

我女儿出生后，我宁愿给她买稍贵一点的奶粉，也不敢给她买便宜货，因为关乎人的健康；同学来了，我宁愿去装修好一点的地方，也不愿在大排档对付，因为关乎人的情谊。

同一类产品有不同的价格，如高档、中档、低档，这就是价位。价位决定了产品的市场定位，市场定位决定了产品的市场血统。市场血统即产品在竞争格局里的位置，是“贵族”、“中产阶级”还是……其他的品牌定位、广告定位都围绕这个定位依次展开。比如，别克出了一款低价位的新车，绝对不会再叫别克，而是取一个新名字，广告风格也会因市场定位不一样而有所不同。

如果发现同价位的产品里出现了新对手，或者相同质量的产品用高价位或低价位走市场，如果走高价位，说明接下来在广告、促销上要加大投入了；如果走低价位，在短期内会对市场造成很大的冲击，而且经销商会拿这件事要挟你，让你“出血”对抗；如果是平价上市，也要看看葫芦里卖的什么药。

（3）渠道（Place）——万金难买的摇钱树

娃哈哈把新产品铺到乡镇的小卖店，时间为7~10天，而它的竞争对手完成这项工作要30天或更长，这就是网络铺市能力的差别。

营销网络的功能这么神奇，又能帮老板坐在家里赚钱，为什么我们不都去建网络呢？这是因为建设营销网络有很多条件在制约着我们：一要有畅销的产品，不是一时畅销，而是要长久畅销；二要有稳固的价格体系，不是写在纸上想稳固就稳固的，要能守住；三要有费用维护，网络是要维护的。

没有好卖的拳头产品，经销商不理你，根本就建不起网络；有了好产品，价格三个月就卖穿底了，经销商就没好脸色看了；现在的终端这么难缠，你要是没有投入就卖不动货。所以，经销商有什么风吹草动，你要及时发现。最好像娃哈哈一样，大家建立起利益共同体（娃哈哈叫联销体），厂商联合，增强各自的竞争能力。

（4）促销（Promotion）——一把锐利的双刃剑

促销分为主动的、被动的、竞争的促销。

主动的促销：就是根据市场定位，配合广告和推广活动，而有创意、有概念的主动做的促销活动。

被动的促销：就是被经销商、大卖场逼着做的促销活动。

竞争的促销：就是留一笔机动费用，敌不动，我不动，你一动，我大动。在局部市场上，用绝对的优势，把来者不善的对手打趴下的一种厉害的促销活动。

无论什么促销，都建立在钱上，而促销的效果，有时候是无法估计到的。所以，促销在任何时候都是一把双刃剑，要慎之又慎。

市场部的一项重要职能就是对促销效果做出总结、评估，而每个老板最讨厌的事情之一就是花了钱不知道结果如何。

我自己的感受就是，当面对错综复杂的市场的时候，拿出4P来，一些障人耳目的乱象就被4P这个分谱仪把光谱分解出来，接下来就知道从哪儿下手了。

技巧二：具备普通营销经理达不到的视野。

成大事者，术、道、势也。

前面谈到过“天时、地利、人和”是成功的条件，条件具备了，你能否抓住，就看你的本事了。那么，有什么本事才能抓住机会呢？成大事者，术、道、势也。个人如此，企业也是如此。

术者，对个人来说是技能，对企业来说，就是管理方法。没有术，就没有执行力，很多决策就停留在纸上。市场部经理一定要熟练掌握各种市场检查的表格、懂得各种促销的实务，比如，怎么做终端拦截、怎么做陈列、怎么做堆头、怎么挂POP、怎么考核促销员。

在市场上发现对手推出了新的市场管理方法，一定要敏锐地把它捕捉住，因为这是一个快鱼吃慢鱼的时代，谁有新式武器，谁就在竞争上占优势。现在各行各业都学快速消费品的销售与市场管理，老板们是最愿意引进新的管理方法的，因为新的市场机会往往是和新的管理方法在一起的。所以，你如果在这方面有建议，对公司、对自己都有好处。

道者，对个人来说是观念，对企业来说，就是管理的思想理念。如果只是精于术，会形成只会低头走路，不会看方向的结果。如果只明于道，乏于术，什么事讲起来都头头是道，但是也就是坐而论道而已，一到操作层面就束手无策了。所以，精于术，明于道，就有了很强大的竞争力，但是这还不够。

真正要成大事，还要看大势，这就是“谋事在人，成事在天”。

借势、顺势则四两拨千斤，逆势而行往往白费心机，徒劳无益。市场上有什么大势，是市场专员发现不了、老板没空来看、而对企业又至关重要的，市场部经理应该及时发现，看出一定的规律后就提出有价值的建议。

4P 和促销都可以写成专门的一本书，也可以写成论文，但是，对于市场部经理来说，主要是看你能不能把它印在脑海里，随时随地做出反应。

【分析】大老板是不“讲”战略的。

老师们讲课，都是从战略讲到战术，而老板们恰好相反，他们通常是想好了战术的可行性，再回过头来调整战略。

【作业】

（1）回顾一下自己管事的过程，检查一下，看哪个环节经常出错。

（2）思考一下怎么做到“人人有事做，事事有人做”。