在薪酬领域，有四种因素影响员工对薪酬的整体满意度。它们分别是：

​ 分配公正：给予员工的实际薪酬是否公平？

​ 程序公正：用于确定薪酬的程序是否公平和合理？

​ 信息公正：向员工解释这些程序和结果的方式是否清楚、真实和充分？

​ 人际公正：管理者处理薪酬问题时是否专业和尊重地对待员工？

这四种影响因素中，程序公正和信息公正与薪酬满意度的关联更强。而这两个因素都与沟通直接相关。销售薪酬激励计划是一家企业年复一年的最大支出之一。企业通常花费数月时间分析过去的业绩，研究新的销售战略，制订或调整激励计划，以期推动企业实现收入增长所需的行为。然而，企业对销售薪酬激励计划的沟通却常常简单粗暴，草草了事。很多情况下，沟通仅仅是销售团队收到一封电子邮件，宣布一项新的计划，并附上复杂的计划文件。或者是在一个销售会议中，销售管理层将绝大部分时间用于讲解市场策略或产品知识，然后匆忙宣布新计划，而销售人员没有时间或出于各种原因不愿意提问。

某通信器材企业连续两年取得销售佳绩。管理层重新设计了销售薪酬激励计划，提高销售配额和激励杠杆，以期激励销售团队实现更高的绩效水平。销售副总裁用邮件向销售团队公布了新计划。管理层相信，整个市场正处于上升阶段，新计划可以为企业和员工带来双赢。然而，销售管理层期望看到的群情振奋的情况并没有出现。只有小部分销售人员对新计划感到满意。他们负责的区域已有确定的销售机会，新计划意味着更多的收入。大多数销售人员将新计划视作“鞭打快牛”，是因为上一年度实现销售目标而受到惩罚。销售人员认为新计划提高了配额、起付点和优异点，因此需要付出更多的努力，达到更高的目标，而收入却可能降低。销售团队弥漫着怀疑和不安的情绪。

薪酬沟通的难度在于，销售人员通常会假设薪酬方面大多数变化都可能是负面的。对他们来说，除非当前的销售薪酬激励计划面对的是一场类似于新冠疫情的灾难，否则他们会认为管理层改变计划的唯一原因是控制薪酬成本，让财务报表的数字更亮眼。此外，沟通的难度还来自人们不愿意走出舒适区。例如，新的计划引导销售人员转向新产品，或者向现有客户以外的新客户销售产品，这常常会让销售人员产生抵触。无论如何，销售薪酬激励计划作为重要的战略驱动手段，需要一个周密详细的沟通策略和计划。可以说，一个设计普通而沟通良好的计划，比一个设计优秀但沟通不佳的计划可能取得更好的成果。

销售薪酬激励计划的沟通包括三个阶段：制定沟通策略、启动沟通和持续沟通。

1.​ 制定沟通策略

沟通策略包括沟通的目的、沟通传递的信息、沟通的频率、沟通的时间、沟通使用的媒体、工具和辅助资料、相关人员的职责和预期结果等。企业需要组建沟通团队，或专人负责制定有效的沟通策略。有效的销售薪酬激励计划沟通策略需要传递三个关键信息，也就是三个W，计划的目的Why、计划的细节What和计划带来的利益WIIFM。如图17-2所示。

计划的目的Why：销售管理层需要坦诚地告诉销售人员，制订或变更销售薪酬激励计划背后的原因是什么。是市场战略发生变化，企业需要调整其销售资源和销售流程应对竞争形势，还是原有计划根本没有达到企业的预期，需要进行调整或重新设计？新计划如何支持企业的战略和业务目标？新计划要实现的特定目标是什么？

计划的细节What：销售管理层需要清晰和准确地解释新计划的内容，包括每个细节或变化，以及这些细节或变化怎样支持目标的实现？

计划带来的利益WIIFM：WIIFM是英文“对我有什么益处”（What’s in it for me）的缩写。销售管理层需要仔细评估新计划对每个销售人员的影响。哪些销售人员将从新计划中获益颇丰？哪些销售人员可能会收入降低？哪些销售人员需要改变工作重点或摆脱旧的行为模式？WIIFM是销售人员的关注重点，也是销售经理与每个销售人员针对性沟通的核心。

图17-2 销售薪酬激励计划沟通的3W模型

确定沟通的目的和关键信息后，销售管理层需要根据企业文化和销售人员的特点，确定适用于销售人员沟通的渠道，并据此准备相关的辅助沟通材料。常用的沟通媒体和工具包括：

•​ 电子邮件。

•​ 销售会议。

•​ 网络会议。

•​ 内部简报。

•​ 印刷品。

•​ 视频。

•​ 销售管理平台/App。

•​ 社交媒体。

•​ 调研。

•​ 一对一沟通。

•​ 培训。

•​ 焦点小组。

通常，需要编制辅助沟通材料包括：

•​ 新计划启动和培训需使用的框架性演示文稿，包括业务和计划战略、计划制订的过程、计划变更重点、计划支出示例等；框架性演示文稿使用对象包括销售管理层、销售人员、其他利益相关方如财务、人力资源等。

•​ 供经理与销售人员使用的详细演示文稿。

•​ 销售薪酬激励计划文件。

•​ 销售经理培训材料。

•​ 销售人员培训材料。

•​ 销售薪酬激励计划收益计算表格或工具。

•​ 常见问题解答FAQ。

•​ 公布于企业内部网站或销售管理平台/App的内容。

•​ 定期（月度/季度）报表或内部简报。

如果新计划过程中收集和参考了销售人员的观点和建议，编写沟通材料时直接阐述销售人员的观点将非常有帮助。例如，新计划有一个销售人员非常期待的变化，那么告诉他们：“根据你们的建议，我们缩短了支付周期。”或者有一个销售人员有疑虑的细节，那么告诉他们：“我们听到了你们的顾虑。”然后，进行说明和解释。

确定沟通渠道和辅助沟通材料后，就可以制定时间表，按计划实施沟通项目。

2.​ 启动沟通

销售薪酬激励计划应该尽可能在适用的新财年开始前分发给销售人员，这样可以在新绩效周期开始的前几天完成沟通，让销售人员尽快进入战斗状态。理想的情况是，新计划在年初的年度销售会议上推出，由最高级别的销售负责人在整体销售战略的背景下宣布新计划，解释为什么要实施新计划，新计划将如何影响整个销售团队，以及销售人员如何从新计划中受益。这样可以有效地将企业战略、销售策略、年度销售计划、销售薪酬激励计划和所需行为之间联系起来。

在计划宣布后的几天，销售经理应安排与每个销售人员的一对一沟通，详细解释每个人的销售薪酬激励计划，回答他们提出的个人问题，澄清他们的理解。研究表明，沟通方式和沟通内容本身一样重要。员工更喜欢直接从上级那里听到沟通内容。职场上，一对一沟通是最有效的沟通方式。销售管理层应该确保销售经理获得必要的一对一沟通技能和新计划的培训。同时，一对一沟通为销售经理提供了一个重要的辅导（coaching）和激励时间，销售经理可以与销售人员讨论下个计划年度可能的销售机会和策略，以及采取哪些行动来最大化新计划的收益。此外，企业可以根据需要安排针对新计划的培训课程或工作坊。培训课程或工作坊的内容、形式和层级水平通常与新计划所的变化幅度相关。

3.​ 持续沟通

启动沟通结束后，销售管理层不应假设整个销售组织都理解新的计划。销售经理应确定一个时间，如两周后，与销售人员再次沟通，确认他们对计划和目标的理解，查看是否有混淆或遗漏的信息。根据销售周期的长短，一般来说，新计划实行的60~90天，销售管理层可以观察到销售人员行为变化和新计划的初步绩效结果。这是另一个关键的沟通时间点。与销售人员的沟通可以帮助管理层判断新计划的有效性，采取措施应对可能的设计缺陷。沟通的一个重要原则是，与沟通不足相比，过度沟通总是正确和必要的。接下来的整年中，销售薪酬激励计划都需要持续的沟通来支持。销售管理层需要保证沟通渠道的畅通，定期公布销售业绩和新计划绩效指标数据，回答销售人员提出的问题，保持销售人员对新计划的关注和投入。销售管理层可以根据销售活动的关键里程碑，如重大销售项目结束、季度或半年度销售会议等，设计沟通活动，收集销售人员的观点、意见和反馈，为下一年度销售薪酬激励计划可能变化做准备。如表17-1所示。

表17-1 销售薪酬沟通计划示例