行政效能，主要是指行政管理的执行能力和效果。

在本节中，有12个话题，分别是：数据神经系统、合理性、合规性和合法性、制度是止动力、人治化管理、法制精神、制度制定能力、大家乐的人治到法治、没有文化的制度是镣铐、建设最佳雇主品牌、文化和制度是执行力的两架马车、做重要的事、高出6倍的安全管理标准。

8.4.1 数据神经系统

数据神经系统，就是一个餐饮数据信号系统。

建立数据神经系统，获取有效的大数据，为计划、组织、领导、激励、管控和发展提供分析和决策的数据。数据神经系统，是餐饮的基础设施，是行政效能的要素项目之一。

餐饮越发展，对数据神经系统的要求越高。

当今的数据神经系统，主要体现为高效的信息化、网络化的技术手段。

但是，要选择和构建满足餐饮需求的信息化、网络化的数据神经系统，还是要有更加专门的研究和思考。

餐饮的数据神经系统，要由原来的口头、纸质、电话为主的方式，变成现在电子化、信息化为主的方式。要由原来自上而下的单向主导体系，变成现在多方交互、上下互动的体系。要由原来一个中心的体系，变成现在多中心、网络化的体系。要由原来的集中式的体系，变成现在分布式的体系。

通过这些变化，餐饮信息和数据的速度快了、数量大了、来源广泛了。作为餐饮分析和决策的依据，便有了大数据、大样本、全样本的充分保障。

8.4.2 合理、合规和合法

餐饮的合理化、合规化和合法化，是餐饮行政效能的要务之一。

从餐饮的正当性和可持续发展来说，也必须要具有合理性、合规性和合法性。另外，从理论上来说，合理性、合规性和合法性程度，应该达到或接近100%。

但是，在餐饮的实际操作和发展中，合理性、合规性和合法性的完整程度，总会受到一些因素的影响，从而出现偏差和间隙。这种偏差和间隙，可能有很多种原因，比如：投资的不足；取巧的观念；政策的不透明；政策的变化；遵守成本高；等等。

我们把餐饮的合理、合规和合法，统称为规范或遵守。

一般来说，门店少的不规范风险小，多的不规范风险大。经营期短的不规范风险小，长的不规范风险大。小店的不规范风险小，大店的不规范风险大。生意差的不规范风险小，生意好的不规范风险大。

8.4.3 制度是止动力

制度是止动力，是指制度能够制止组织行为向下运动和沉沦。

1984年12月26日，35岁的张瑞敏，临危受命，兼任青岛电冰箱厂厂长。

当时，工厂破败不堪，车间的木头窗户，都被职工取暖烧掉了，随地大小便。亏损额147万元，年销售额348万元。600名职工，人心已经涣散。

张瑞敏接手后，制定了13条管理规章，其中一条是：不准在车间随地大小便。就是从这条最不可思议的“指令”入手，启动了海尔创业发展的征途。

其实，这就是制度的止动力，通过“不准在车间随地大小便”这一当下法，制止了企业和职工继续向下的堕落。

8.4.4 人治化管理

小肥羊当年的成功，是人治化管理的一个案例。

2008年，小肥羊在香港联交所上市，当时，董事长说：小肥羊实行的就是人治化管理。

小肥羊那时的主要团队成员，都和董事长是老朋友，彼此有信任基础——用人和管理也很简单，人品没问题、有一定的能力、能够忠心耿耿就行。从公司总部到全国各地各级的负责人，都是用关系、情义、道义、人品的纽带连起来的。

到2005年末，小肥羊公司的股东是49位，在各地的大小股东加起来超过了500位。

确实，小肥羊具有人治化管理的特色，也是这方面成功的范例。

但是，在小肥羊成功的因素中，也不是完全没有制度的贡献，其中的股权制度就起到了决定性的作用。

8.4.5 法制精神

法制的精神之一，就是任何人都要主动守法和护法。

在西方国家，房地产开发商要买地和拆迁，只能直接和土地所有者协商。

有一个房地产开发商，买到了一块土地，但在上面还剩下一栋旧房子。这栋旧房子的主人，是一位老太太，不同意拆掉自己的房子。在这种情况下，也不能断水断电，更不能强拆，只能完好无损地给老太太留下来。

后来经过多年，开发商和老太太成了好朋友。老太太在去世前，把这栋房子送给了开发商。开发商最终也没有拆掉它，而是建成了一座小型博物馆。

8.4.6 制度制定能力

民国初年，在四川和陕西之间的路上，广汉段土匪横行，来往的行人日渐减少。

这样，由于走得人太少，土匪没有了收入。土匪们便一起商量，决定分头分段，按统一定价收费。约法三章如下：

第一，只要进入这个路段，凭收据通行，不许重复收费。

第二，不能随意改变收费价格。

第三，必须提供保护。

如果做不到以上三条，可向土匪联合会投诉，由土匪内部来整治解决。

在当时兵荒马乱、国家不治的环境下，这就是一个很有效的制度化解决方案。行人交点钱，可以得到保护。土匪也不用斗狠了，都有了稳定的收入。

8.4.7大家乐的人治到法治

香港大家乐，也是由人治管理走向的制度化管理。

大家乐由罗腾祥、罗开睦叔侄，创始于1968年，1987年在香港上市。

2000年时，陈裕光先生接过大家乐主席的职位，展开了制度化管人的改革。

所有门店按多劳多得、自负盈亏来管理。门店经理的30-40%的收入，来自业绩分红，让其以“小老板”的心态工作。

在门店运营中，通过培训、督导和激励的方式，让员工全心全意服务顾客，并积极提出改善意见，大大提升了出品和服务质量。

从此，大家乐进入了加速发展的阶段，成为全世界最大的中式快餐企业。

8.4.8 没有文化的制度是枷锁

文化会增强员工对制度的认同感和服从性。

文化与制度相互不一致，就会产生强大的背离和扭曲。

文化是制定制度的土壤和空气，也是执行制度的氛围和环境。

制度是对文化的确认和落实。如果没有文化的配合，制度就会成为僵硬的枷锁。

8.4.9 建设最佳雇主品牌

最佳雇主，是企业的一项巨大荣誉和优势。

最佳雇主，是兼顾企业效率与员工价值的最佳典范。

最佳雇主，显然是一个道德高分，也是最受尊敬的企业。

最佳雇主，给员工足够的重视和尊重，为员工创造更好的工作环境和机会，提供良好的薪酬福利，以及丰富的职业发展可能和更加专业的培训支持。

成为最佳雇主，建设最佳雇主品牌，应该成为餐饮企业的目标之一。

谷歌是世界第一名的最佳雇主，以福利好而著称，列举一些，以供参考：

谷歌提供医疗服务、员工可在岗照顾孩子，以及可带薪请假从事志愿者工作；提供一日三餐的有机食品、不限量的各种小吃、咖啡和茶水、体育娱乐设施、免费个人保健课程、保健诊疗、理发、SPA、单车修理、休息室、免费洗衣、洗衣和熨衣补贴等等。

麦当劳在培训方面，是餐饮界的最佳雇主，也是中国餐饮的黄埔军校。

在一年当中，会有2000位左右的麦当劳员工，参加中国汉堡大学的职业培训和领导力提升课程，有8000名左右的员工和管理组成员获得升迁。

8.4.10文化和制度是执行力的两驾马车

高效地创造和提供顾客价值，是企业和员工存在的根本意义所在。

以顾客价值和高绩效为中心，塑造企业文化和制定企业制度，是企业的一条准则。

企业文化和制度，要和人的生存、生活融合在一起，也要和人的需求层次的不断升级联系起来。

企业的文化和制度，是执行力的两架马车。

不同的企业文化和制度，所带来的执行力是不同的。

华为的狼性文化和高效的制度，使华为拥有了难以比拟的执行力。

小肥羊的道义文化和股份合作制度，使小肥羊成为最具成长力的品牌。

香港大家乐门店的“小老板”文化和制度，提高了大家乐的门店运营效率。

8.4.11 做重要的事

行政效能，一般针对的都是重要的事情，分为重要而不紧急和重要而紧急两种。

重要而不紧急的事，有建平台、建系统、建体制、建班子、定战略、带队伍这些事情。重要而紧急的事，一般是指其它部门和岗位无法完成的急重事项。

行政是企业的决策中心，工作主要以核心性、原则性、基础性、全局性的事项为主。

一些事务性的工作，应由分属的事务部门和岗位来处理。但是，一件事情，往往同时会有核心性、原则性、基础性、全局性与事务性的两个方面。

重要行政事项的列举

8.4.12 高出6倍的安全管理标准

确保企业安全，是行政效能的一项首要任务。

为了确保安全，韩国的三星道达尔公司制定了高出政府规定6倍的安全管理标准。

第一，在电路和水路上，均采用双重冗余设置。

第二，对有害气体，采取强化10倍的处理方式。

第三，请第三方公司检测排放气体，使数据更有公信力。

第四，每年对新员工进行8次安全培训，对老员工进行2次安全演练。

第五，每个厂区都有自己的消防队伍。

第六，对于雷击、海啸等自然灾害都有详尽的预案。

这样一个PX项目，在高预防式的安全管控下，必须要做到万无一失。