一套好的机制对管理者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多，它能够最大限度地发挥员工的自主性和积极性，甚至可以实现员工的自我管理。联想通过“财务投资+战略投资”建立了自身的双业务模式，战略投资最显著的就是十年前用8亿元实现了100%控股石药集团，今天石药不仅在香港上市，而且市值已经高达970亿港币。对于投后管理，柳传志有一句名言：“老虎关在笼子里就是猫，关键是如何打开笼子，让老虎插上翅膀。”核心就是要建立新机制。谁能想到日本著名的无印良品在十年前出现了38亿日元的巨额赤字，新上任的松井忠三并没有采取传统做法，例如裁员、撤销不赚钱的部门，或者出售资产来自救，其解决的策略就是建立新机制，无印良品第二年就扭亏为盈，其后连续三年打破营业额记录。松井忠三断言：“要想创造优良绩效，不要试图改变员工，而是要创造机制。”

本土成功企业的共性都有灵活运用机制，共同创造，然后共同分享。传统的“工资+定额奖金”“底薪+业务提成”等激励模式在激活组织或者个人方面都渐渐显示出弊端。医药企业运用激励机制推动业绩增长的方法也越来越多，常见的如股权激励，既能留住能人，又能激励能人，让大家有归属感；合伙人机制，利益绑定，共创共享产品收益和股权收益；利润分成，在销售业绩超过设定目标，将增量部分的毛利全部分配给营销团队等。医药行业领先者已经开始探索精准激励，济民可信是用机制带动业务增长的典范。在销售任务上，设计了销售任务“梯度激励+车毛”反坐机制；人才推荐上实施“连坐”机制；考核方式上用毛利，净利考核；分配方式上实行毛利保底、增量分成；股权激励上使用虚拟股权激励；增量激励上，实施存量保收入，增量换股权。机制设计方法之丰富，值得业界同仁学习。济民可信的六大组织机制如图6-8所示。

图6-8 济民可信的六大组织机制

面对医药行业越来越多的不确定性，如何通过“精准激励”，把握组织活力的确定性值得每位企业家思考。包括：如何从员工动机入手，实现动机-动力-动作的三连环激励；包括从单一的分钱激励，转变为分权-分利-分名的三维激励；如何对有经济效益和短期内难有经济效益的组织和个体用不同的利润分享制和评价分配制加以区分。