让本地人管本地人是本地管理最好的方式，能起到最好的管理效果，也是培养本地管理者团队的最佳方式。

有的企业担心本地管理者带本地团队，会不会形成“铁板一块”，导致中方失去了对海外组织的“掌控力”。这点是需要考虑，但不应该过多在主观上担心，而应该在机制上进行相应的制约。因为真正会形成“相关利益群体”的是你的管理机制尤其是利益捆绑机制，如果本地管理者只是职业经理人而非股东（特别不是股权占比较大的股东），就完全不用过多担心，因为员工更多是出于自身职业发展而选择留在公司，是因为追求某个人而离开公司。

另外，营造适合人才发展的环境，不仅是适合管理者发展的环境，还是适合广大员工发展的环境，构建一片适合人才“蓬勃发展”的“土壤”，才是真正的留才之道。

在对本地管理者时任用方面，要给到本地管理者足够的权限，让其责权利是一致的，其才能获得被认可感。我发现有的企业总部把很多责任给到海外子公司的总经理，但并没有给到足够的或相应的权力，比如对海外子公司中层管理者的考评权，还是掌握在总部各职能部门“手里”，这样海外子公司总经理就没有足够的权力与影响力，较难调动内部的资源去解决一些需要更大力度资源投入的事情，到头来总部却抱怨海外子公司总经理没有“担责”意识。所以，总部还是需要去掉“本位”的意识，更多的站到本地管理者的角度去思考问题，帮助他们解决问题。