这句话看似老生常谈，实则句句切中要点，做不好就是华而不实的空中楼阁，做好了就是无价之宝，关键在对机制和文化的认识程度。企业机制和文化需要设计，然后不论是掌门人还是一般员工特别是人力资源主管部门都要按照这个设计来操作。长期以来，多数企业的文化和运营机制都是自然而然形成的，许多是老板或其他掌门人习惯和做事风格的衍生品，无法集众智，无法以更宽的视野来规划，更没有一个完整和系统的设计，这是我们许多药企机制随意变，文化随着老板转的根本原因。

良好的机制和企业文化意味着什么？企业能够及时和清晰地捕捉到外部环境和内部资源的变化，并在经过一段时间的认识积累后反映出趋势性的方向。进而能够及早准备、及时调整战略、策略和资源使用方向，采用恰当的措施应对，提升企业的竞争能力和竞争优势。在中国医药产业中，在面对环境和资源变化方面，绝大多数药企是没有规范的应对职能、流程和机制的，多数企业之所以应对得还可以，那是责任心、掌门人敏锐的洞察力和领导力以及偶然因素在起作用。如果有规范的机制、措施和流程来面对，笔者相信我们中国医药产业会发展得更好。

同样，企业的组织机构、岗位和经营管理措施也能够随着环境和资源的变化而变化，不僵化，不故步自封。

能够吸引、留住人才并让人才发挥作用，特别是才能和缺点都比较突出的人才。让不同性格、不同能力、不同缺点的人才都能够扬长避短在适合自己的岗位上建功立业。

员工的收入能够与其贡献、承担的风险、价值和劳动量相平衡。员工特别是经理人能够追求比金钱和地位更为重要的东西，那就是成就感、幸福感、价值和和谐。

优秀的企业是没有庸才的，但不是员工的能力、贡献和专业能力没有差别，而是被放到能够发挥作用的岗位，所以说称职的HRD就是良好的组织构架师和优秀的木工匠。良好的企业机制和文化不是没有内部斗争而是内部斗争是良性和有价值的。

建立基于战略的人力资源体系。一家药企如果出现本文开头部分的问题，原因可能是各种各样的，但是症结往往在于人力资源体系没有建立起来。轻者头痛医头脚痛医脚，重者措施和目标背道而驰。这个体系从第一个维度上说，包括人力资源战略、人力资源措施、制度、流程、标准；从第二个维度上说包括员工进、用和出；从第三个维度上包括员工能力识别、培养、使用、后备人才管理、淘汰；从第四个维度上说则有业绩管理、薪酬管理、人才风险管理、员工合同和法律关系管理。这个体系的建立基础在制度、流程和标准，关键在系统、协同和互补，重点在能够执行。

在人力资源具体操作实务方面，围绕企业发展战略定位人力资源战略是首要命题，这是人力资源管理的锚。在战略指导下知道在企业发展的不同阶段、不同层面、不同岗位需要什么样的人。许多企业找来人或不能发挥作用，或人才流动率大，关键在于不知道不同的岗位应该用什么样的人，这方面有许多工具可以使用。识才是HR最核心的技能，除了凭经验、责任心、制度以外，近百年来全球企业开发出许多测评人才、识别人才的工具，可以有选择地使用。识才出问题会带来用人失误，进而影响业绩，这是多数企业业绩受影响的关键原因。备才。在当前社会转型时期，人才流动率高是必然和现实的，优秀的企业不是害怕人才流动，也没有必要对人才流动恐慌，而是要做好自己的工作，让优秀人才留得住、用得上、业绩好。同时要做好人才储备，包括外部储备、内部储备、关键岗位设立AB角，持续培育后备人才，这是面对人才流动大潮从容经营的有力武器。

全球近五十年、中国近二十年企业办培训中心、企业学院、企业大学成为热潮，当然一些企业大学形式多一些，实际差一些，另一些企业大学起起落落。但是确实涌现出一批颇具特色的企业大学，从一个普通的培训机构成为企业形成核心竞争能力的关键棋子和战略选择。由于定位准确、没有条条框框和历史包袱，这些企业将企业大学办得有声有色，成绩斐然。

成功的药企人力资源管理要处理好以下六大关系。

（1）人力资源管理与企业发展战略的关系。战略是企业发展方向、目标和措施的总锚，人力资源管理必须也能够始终锁定发展战略，根据发展战略的推进进程和调整方向不断优化人力资源配置，有什么样的发展战略就有什么样的人力资源战略和措施。中国一些药企在人力资源方面的最大错误就是没有与企业发展战略相匹配，与战略脱节或者背道而驰，造成战略没有得到有效执行而又在运营的其他方面找原因。

（2）人力资源与运营的关系是配合关系，因人设事与因事用人相结合。一些企业为了控制成本而压低了员工收入，而低收入的员工又进一步降低了运营效率，造成利润空间萎缩，再一次缩减员工收入，恶性循环加剧。这样的教训屡屡出现而没有逆转的征兆。

（3）企业人力资源主管部门与用人单位的关系。企业的人力资源主管部门具有双重职责锚:一方面是锚定企业发展战略；另一方面是服务企业发展也就是支持业务部门拓展。在这两个层面的运作中存在合作和矛盾是正常的，要处理好这种合作和矛盾，必须注意以下三个方面：确定用人单位是培养人和使用人的主体责任；改善用人单位主管的人力资源管理素质和技能；提升人力资源主管部门的服务意识和服务责任。

（4）企业老人、后来人、老板与职业经理人的关系。在中国药企市场化三十几年的进程中，特别是近十几年，随着人才流动频率的加大和企业兼并、重组的活跃，多数药企或多或少出现企业原有人才和新进人才、企业掌门人与职业经理人的界限和矛盾，而且为数不少的企业矛盾偶尔被激化，有些药企到了影响企业发展甚至生死存亡的境地。这已经成为企业人力资源部门需要引起注意和必须有对策来处理的事项。

企业原有员工和新进员工之间的问题，需要引起HR部门的重视。但是，在矛盾没有激化前或没有激化迹象的情况下，可以通过与员工交流、融合和必要的企业活动来化解。应引起重视的是：

（1）不要在涉及待遇、用人和处理其他涉及员工利益、机会政策上人为区分新老员工，一个标准、一把尺子衡量所有员工。

（2）在岗位安排上一个团队或班组尽量安排新老员工都有，以加速融合。

（3）管理者与员工和谐相处是一门很深的学问，有科学成分，更多的是艺术，在管理层，包括车间主任和班组长一级培训加速融合的技巧和方法，不激化矛盾。

关于掌门人与职业经理人相处的问题，在医药界故事挺多，潜在的影响也非常大，但处理好的不多，这是近十年药企特别是出名药企掌门人最为头疼的问题之一。究其原因，掌门人与职业经理人都有很大责任。在掌门人这方面，十几年甚至更长时间积累的资产不想被别人说了算，没时间做决策却愿意做决策，需要职业经理人做事以完成业绩却不愿意放权，想清闲但又不想放权，看职业经理人都是别人家的好，不能容忍职业经理人做出虽然更好但与自己思路不一样的决策，急功近利、好高骛远，喜欢听话的职业经理人。而在实际中，听话的职业经理人与有能力、能成事的职业经理人并不都统一于一体，所以麻烦就来了。在职业经理人这方面，对金钱的崇拜压过了对价值、人格和职业操守的坚守，用技巧代替责任，用业绩掩盖无能，愿意做表面文章不愿意将基础夯实，追求独一无二的权力却不愿意付出常人所不及的艰辛。

为什么这样?具体原因如下：

（1）掌门人与职业经理人对对方的性格、处事方法、思维方法和道德底线缺乏深层了解。

（2）掌门人与职业经理人在任职前后缺乏深度交流，大多数都是浅尝辄止。掌门人在聘任经理人时看他过去业绩的多，与其深层交流的少；被职业经理人过去光环照晕的多，审时度势，看清职业经理人优点并容忍缺点的少。

（3）企业方在游戏规则制定上缺乏系统、全面和可操作性的安排，包括用人合同、绩效合同、职能、责任、权限、决策流程和方式。

至于解决的办法和途径，也必然存在于这三项原因之中。

随着人均寿命的延长、退休时间的延后和领取养老金时间的推后，“杂发智力”资源成为越来越重要的人力资源。

药企目前正在经历政策和竞争双重压力，企业转型迫在眉睫，从2017年起到2020年将是大量落后药企退出的惨痛时期，转型的助力力量在哪里，在人力资源。药企在这方面交了三十几年学费，必须做好人力资源这篇系统的大文章，赢得转型，实现事业和人才的双丰收。