第八节  营销体系人才的选、用、育、留

黄斌

目前国内医药企业的营销队伍可谓是群英荟萃、各有千秋，大致可分为三种类型：第一种是营销经验型，该类型的营销人员在医药营销市场上摸爬滚打多年，有着丰富的营销活动经验，在行业内有一定根基，但缺乏医药专业和营销专业知识，专业技能受到限制；第二种是医药专业型，毫无疑问这种类型的营销人员有着医学或者药学的教育背景，专业功底深厚，对产品认知深刻，具有很强的学术推广能力，但缺乏相应的营销知识，对市场的分析、感知及把控能力较弱；第三种是营销专业型，这种类型的营销人员营销知识扎实，开展营销活动得心应手，但缺乏相应的医药知识，由于医药行业管控严格，往往受到行业限制。

针对成员背景复杂的营销队伍，如何才能做好营销体系人才的选、用、育、留？笔者在此谈谈自己的一些认识，选要天时地利人和，用要分型善任，育要目标明确，留要人才满意。

在选择人才时如果考虑因素过多反而会造成无从下手的局面，实际上只要遵循天时、地利、人和三个标准即可。

天时可以理解为是否具备需要的能力。举例来说，会议组织能力无疑是医药企业市场部必需能力之一，但如果现已有多名会议组织高手，即使流失一两名也不会影响工作开展，那么此时就应该选拔其他方面能力突出的人才，避免出现整体实力的短板。

地利是说是否有意愿担任此项工作，并且具备责任心。有积极进取的心态才能主动地去完成工作。能力固然重要，但如果没有进取心和责任心，定会影响事情的最终结果。

人和则指是否能够融入团队。人和要求人才和企业互相认可，一方面是人才对企业的文化的认可，能够达成一致的价值观；另外一方面是个性、处事方式能够被团队认可和接受。符合这两方面的要求才能与团队融为一体，发挥甚至超常发挥出自身水平，相反的话即使有能力也难以施展。

任用人才的最佳方式无疑是把合适的人才放在合适的位置上。我们可以在知人的基础上对人才进行分型，以分型的方式实现善任。对于营销体系而言，可以将人才分为执行型人才、执行+策略型人才、策略型人才三种类型，分别放到合适的层级上，具体如图3-1所示。

图3-1人才类型及对应的层级

如图3-1所示，对于销售精英和推广精英等执行型人才，可以将他们作为基层骨干力量。这类人才往往注重细节，对一线工作的认知全面深刻，通过分享成功经验来提升整个队伍的执行水平。

执行力强并且具备一定策略能力的人可以作为中层管理人员，比如产品经理或者市场经理等岗位。这些岗位人员需要对产品认知深刻，对市场有一定了解，具有较好的方案策划能力并且能够将方案贯彻执行。

而对于目光长远、思维格局宽广、策略能力极强的策略型人才，应该在营销体系内担任高层领导职位，例如营销主管、市场主管等职位，完成营销事物中的决策工作，进行长远性布局，保证营销方向的正确性。

人才培养要有明确的目标。人才培养跟其他工作一样，目标明确才能事半功倍。华为的人才培养目标问题是通过任职资格标准来解决的，其将管理者分为三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。

同时，人才的培养应该突破内部培训的局限性，采取以外带内的方式。具体来说就是选派内部中高层管理人员进行外部进修，学习新的理论、模式和技能，并通过内部培训将学习成果分享给其他员工。这种通过以外部学习带动内部培训的方式不仅能够快速提升员工的能力和境界，同时还可以增强凝聚力。

对于如何留住人才，不妨思考一下人才为何离开。在这里借用马云曾经说过的一句话：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：钱，没给到位；心，委屈了。”这些归根到底就一条：干得不爽！

也就是说员工离职的根本原因是对公司有了不满，因此想要留住人才就要做到让人才满意。

那么员工都对哪些方面不满呢？国内某大型招聘网站曾经做过一项调查，结果表明国内企业员工不满的主要因素有五个方面：对当前薪酬福利不满意、对管理者专横的态度不满意、对不能公平对待员工的行为不满、提出的建议被当作耳旁风、缺少晋升机会和空间。

解决了上述问题，也就解决了留住人才的问题。

综上，一家企业想要不断地发展、壮大，成为行业的翘楚，人才的培养和储备是必不可少的。此外企业文化氛围直接影响人才战略的实施，它深入日常工作的点点滴滴。这种无形的环境时时刻刻影响着每一名员工，能够使人才不断超越自我成为行业能人，也可能使人才故步自封或消沉度日。