《管理的实践》是目标管理思想的发端，目标管理背后的人性假定与泰勒制的科学管理（计划管理）完全不同，关于人性的假定是两种管理思想背后的基础和潜在设定

中国政府每隔五年会滚动制定“经济和社会发展规划”，例如说“十四五”，即“中国经济和社会发展第十四个五年规划”。这是“计划管理”的产物，是中国政府向前苏联政府学习的管理模式，也是标准的泰勒制管理模式。同样，国营企业也采用了同类计划管理模式。在现实中很多企业家，无论是国营企业还是民营企业的企业家，都把“计划管理”和“目标管理”相等同。他（她）们认为，目标管理也是领导定一个目标，然后从上到下做一个计划，大家一起去推动执行就好了，和计划管理并无本质不同。

实际上，两者有着巨大的不同！

在初期的工厂中，工人按照自己的习惯来进行工作，工作效率有高有低参差不齐，泰勒（Frederick W.Taylor）针对这种情况进行了深入研究，根据研究结果他采用了以下两个方法改进工厂的管理。

第一，用高效率的科学方法对工人的行为进行规范。通过改进操作的工具、操作的规程，用标准化、专业化的动作规范大大提升了工人的工作效率；

1898年，泰勒作为咨询顾问受雇于伯利恒钢铁公司（BethlehemSteelCompany），进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验在大约75名工人中进行，通过改进操作方法，效率直接提高了三倍。铁锹试验则是通过改进工具，以及设定标准动作，本来三个人干的工作由一个人就可以完成，平均每个人的操作量从16吨提高到59吨。

第二，设立专门的部门，承担计划的职能，让计划职能和执行职能完全分开。计划管理由此诞生。计划管理的影响极其深远，上至政府的长期工作规划（最著名的就是前苏联的计划经济体制，前苏联领导人列宁对泰勒制推崇备至）；中至现代军队的军事化管理体系；下至企业和各类组织的计划管理模式，均奉泰勒制为圭臬。万达集团董事长王健林在他自己写的《万达哲学》一书中写到：

“一个万达广场建设周期是两年左右的话,从开工到开业的全部周期会分成400个计划节点。所有计划节点编入信息系统,如果工作按计划节点正常进行,系统亮绿灯。某项工作没有按节点完成,系统就开始亮黄灯,黄灯持续一周工作进程还没有跟上,黄灯就会变成红灯,相关负责人就要受处罚了。一年出现多次延误,有人就要被换掉了。”

万达集团秉承泰勒制渊源的计划管理模式（与王健林的军旅生涯相关）。房地产行业是一个大规模标准化的生产行业，正是因为王健林和万达集团总裁丁本锡极为强大的执行能力，万达自上而下制定出优质的计划并完美执行计划，加之经济发展如潮水汹涌，最终使万达集团站在了房地产企业发展的潮头。在万达内部，管理层最怕的不是王健林而是总裁丁本锡，在每次的经营会议上，丁本锡就像三军主帅一样威风凛凛，按照预先制定的战斗任务对下属一一核查，一旦下属有疏漏或未能完成KPI也许面临的就是不测之祸（降职或开除）。在会议中，丁本锡对于既定作战目标没有可以讨论的余地，下属只有服从和执行。

从万达的例子可以明显看到，计划管理的本质是自上而下定目标，高层负责制订计划，中层和基层要做的仅仅是执行计划。而目标管理则不然，它要求的是发挥各级管理者的主观能动性，主动采取行动。在经管著作《西贝的服务员为什么总爱笑》一书中，作者贾林男描述了这样一个故事：

“2010年，西贝另一品牌“九十九顶毡房”北京清河店开业，菜品里想推“冰泉羊肉”做“带头大哥”。宋建觉得这道菜撑不起来，要上烤全羊，被否，于是破釜沉舟，自作主张拉上小队人马，自费40多万元，在毡房里盖起一座土房子，借鉴台湾烤猪设备，研发出一台自动烤羊机，使得烤全羊大获成功。”

宋建是著名餐饮集团西贝集团的三位七星大厨之一，他的行为在“计划管理”中绝对不可能出现——宋建违反了“计划管理”自上向下执行计划的准则——他如果在万达任职，一定会被开除。但宋建的行为却符合“目标管理”的要求，在西贝集团总裁贾国龙的信任和包容之下，他充分发挥出了自己的聪明才智。在西贝集团中的宋建不但没有被开除，还因此得到总裁贾国龙和各级干部的钦佩和赞赏。