为了获取整体的有效性，协调是必要的，获得有效性的途径是在组织中对各个职能进行配置，组织中的等级链及其权威和授权是协调的源泉。协调的好与坏取决于集体是否和谐或职能是否一致。等级原理必然会产生职能分工。以军队为例，从等级来看，会有将军、校官、尉官等军衔等级的区别，但是，在等级序列的前提下，还有不同的职能区别，如步兵和炮兵之间的区别。而且这种职能的不同，还会应用于军队组织中的其他特殊职位，包括后勤和运输这样的辅助职位。企业组织的职能分工要比军队更复杂，更多样。不管生产的差异有多大，部门职能的区分都非常普遍。在企业中，除生产外，部门职能一般包括四个方面：财务、销售、供给以及售后服务。如果要在这四个方面挑选出一个具有普遍意义的职能，通常会是财务，其他三个职能根据行业的性质，其位置会有所变化。在一些行业中，供给和服务依附于销售职能；而在另一些行业中，这种关系是颠倒的，比如在公共部门中，供给和服务的结合是很重要的职能，而销售职能则稍稍靠后。从最一般的意义上讲，组织的职能分工可以划分为确定目标的职能、完成目标的职能、解释目标的职能三类，三者的关系是原理、过程和效果的关系。例如，政府的立法、行政、司法三权分立，就是这样一种划分。

需要指出的是，组织中的层级划分和职能划分是交错在一起的。直线组织的权威是命令的权威，而参谋组织的权威是意见的权威。参谋组织一旦赋予其直线指挥权，就构成了复杂的条块关系。至今在中国，这种条块分割还是组织中最难处理的关系之一。穆尼强调，从组织的立场来看，在组织的等级链上，同一层次的职能部门，应当遵守相关的同级权威。这一要求，同军队组织中的直线与参谋（line and staff）的关系是类似的。直线发布命令，参谋提供咨询，记住这一点，就不会产生直线与参谋的冲突。

直线组织中的协调与授权息息相关，与之相对应的职能组织中的协调，靠的不是权威和命令，而是渊博的知识。在直线组织中，协调以命令的方式表现出来；在职能组织中，协调以参谋的方式表现出来，而参谋职能需要储备大量的知识。伴随着授权的过程，权威在每个组织中都是必要的，然而，经验告诉我们，知识服务（knowledge service）也是同等重要的。单独依靠命令联系，知识服务就不可能存在。知识服务在参谋组织中的作用，类似于直线组织的权威。参谋工作在组织上层相当重要，它对上层领导的信息功能和建议功能无可替代，而且能扩大经理人员的人格魅力，可以使领导人有更多的帮手来实现程式化的决策。当领导的政策形成后，参谋工作就从建议变成了实施过程的监督。在管理过程中，信息、咨询、监督三个方面，可以看出知识服务是如何在整个组织中得以贯彻的。

在理解直线与参谋的关系上，必须注意，直线与参谋在现实的组织中并不是泾渭分明、截然分开的，而是我中有你、你中有我、融合一体的。军队组织提供了绝好的范例，军队上下分明，等级链明确具体，但是，即使是最小的军队命令单元，也都有自己的参谋工作。更重要的是，一个完整的组织是否有知识服务的渗入，并不仅仅依赖于参谋。领导人不只通过参谋工作来了解相关知识，他的直线下属也很可能把重要的事情告诉领导人。而且下属之间还很可能将这些信息相互传播，而相互之间的传播包括组织结构中从上到下的直线人员。

在企业中，很容易找到参谋工作是如何被组织起来的例子，杰出的参谋工作存在于连锁相关的委员会系统中，没有这些参谋工作，就不会有实现共同目标的明智行动。如果以严明的纪律而著称的军队组织都能够发现知识服务的重要性，那么，知识服务在企业中的作用就更重要。职能管理与参谋咨询的融合，根本目的是实现最高的团队有效性和明智性。

很多论者都认为，穆尼关心的是组织结构和设计，讨论的是正式组织原理和机制，尽管他没有忽视人的因素，但人的因素被他置于次要地位。这种批评不太公正。事实上，穆尼确实是以正式组织为基本理论框架的，但他同时也重视人员的作用。在他的时代，穆尼已经注意到人与组织的互动问题。要求他达到50年代以后行为科学中对人类行为研究的水平，是脱离了时代背景的苛求。

穆尼指出，组织原理不仅仅只是强调它的构成框架，在强调框架重要性的同时，也应强调人员因素的重要性。人们经常说到的是，任何组织的优势都是个人优势的组合。然而，不管个人优势是什么，我们都不能忽视，个人的优势只能通过合适的组织关系才能达到最高的有效性。所以，组织中的人际关系是结构性原理最基础的构成要素，它对员工在工作中实现更有效和更和谐的协调具有极大的促进作用。从穆尼对社会组织结构的研究中，可以看出他已经认识到了人际关系的意义，而且在当时已经达到了很深刻的程度。