在处方药的渠道网络构建过程中，随着医改的深入推进，对大多数医药生产药企所采取的招商代理模式带来了巨大的挑战，以九州通为龙头的大型医药集团对终端市场更广更深的拓展，已经成为了常态。渠道网络的延伸已经渗透到了乡镇一级，医药流通行业的规模化已形成了一定的规模，非常有利于医药生产药企进行终端的拓展和覆盖工作，药企应当充分的借助经销商的网络资源来拓展市场，也需要借助大型经销商的实力来控制渠道。

一个成熟的渠道网络，它必然是高效的，如何检查渠道绩效的高低，首先要对渠道的绩效进行评估。在评估之前要确定评估的目标和评估的对象，不能眉毛胡子一把抓，是个渠道成员都去评估，而是需要根据设定好的评估目标进行分析，确定需要评估的内容和采取何种方法进行评估。也可以采取多种渠道评估的指标来进行，比如利润率，资金周转率，存货周转率，资产收益率，市场费用投入/产出比分析，单品市场份额分析，药品周转天数，药品周转次数，销售额分析，销售增长率情况分析，应收账款余额分析等多种因素综合评估。不同的企业根据自身的实际情况所采取的评估方法不同，不同的产品，不同的市场，所采取的评估方法是不一样的，评估中应当因地制宜。

评估渠道绩效的目的是为了找出现有渠道的问题，如何进行更好的改进，找到更加高效的方法和合作伙伴。首先应当从渠道的满意度出发，结合财务指标进行衡量，对渠道绩效的价值进行评估。在评估单个经销商的时候要衡量它对渠道的贡献度和它自身的绩效，不一定所有的经销商都是令行禁止的，其自身的发展状况决定了经销商本身的效率问题。最直接的体现在其绩效方面，同样的产品，相似的市场，相同的推广政策，不同的经销商在合作过程中会出现不同的结果，这就是经销商自身的绩效所决定的。所以，我们应当选择那些对我们贡献度高的和自身绩效高的经销商来加强合作。

下面举一个成功的渠道管控事例加以说明：

张经理到某省已经一年多了，价格链严格执行之后，全省的零售市场价格控制良好，获得了各级客户的认可，但是对于张经理来说，今年仍是有挑战的一年。医院二次议价之后，好几个口服的处方药价格下降了一半，重新设定价格链后，张经理还要预防本省已降价的产品流入外省。如何在有巨大价差的情况下，杜绝本省的药品外流呢？张经理与团队、客户深入沟通，吸取公司其他省的成功经验，结合本省情况，将方案制定并上交上级领导，在上级领导及公司的大力支持下，实施以下的方案：

A、筛选客户，选择可以销售降价品种的客户名单，按经销商的窜货危险程度给予足量、定量、少量和不发货的分级管理，由销售代表每天监控药品的销售情况；

B、分终端供应不同规格的药品，医院供应中标的规格（小规格药品），零售市场供应大包装的药品；

C、与医院队伍沟通，对有窜货可能性大的医院，进入医院后，标明“××医院专供”，医院队伍会加强医院药品管理的沟通；

D、配合公司对窜货不良影响的处罚，与客户深刻沟通，客户方面从返利、是否发货上给予违规销售的处罚；

张经理与团队通过对客户的重新筛选、对客户销售合规的严格控制，在降价后，价格远低于周边省份的价格的情况下，虽有窜货情况的发生，但是因为监控及时，及时追回，未造成恶劣影响。张经理通过对价格链的严格执行、渠道的重新筛选，对市场销售起到了良好的影响，更加得到了领导和同事的认可。