早些年，“打造学习型组织”曾一度被国内企业奉为圭臬。那时的企业家们常把“学习”、“修炼”等词语挂在嘴边，企业的各种培训、全员学习活动轰轰烈烈地展开。客观地说，不少人只是把组织学习当成一件任务、一种形式，甚至是一种精致包装的给员工“洗脑”的方式。一些企业家以为让员工看几盘录像、听几堂课、读几本书，企业团队就是“学习型组织”了，当然，事实并非如此。

养元很少提出“打造学习型组织”之类的冠冕堂皇的口号，养元人的学习是自发的。笔者并没有刻意吹捧的意思，养元的确是一个善于塑造自我、完善自我的优秀企业。养元的组织内部有一本威力巨大的“学习经”。

（一）让学习成为一种本能

对一个企业来说，学习能力本应是一项基本能力，组织在不断壮大、经营在不断拓展、环境在不断变化，这时，一旦团队的知识储备满足不了企业的发展需求，企业就会被竞争对手打败，被市场淘汰。所以，学习应该成为企业员工的本能需求，成为员工们的工作常态。和财务管理、人力管理等一样，知识管理也是企业经营管理的一部分。事实上，每个企业每时每刻都处在一种不自觉的学习状态之中。只是，有些企业是主动学习，有些企业则是被动学习；有些企业是系统而深入地学习，有些企业的学习只流于形式。

养元的学习动力源自企业起步期在夹缝中求生的艰难经历，也源自企业在发展过程中面对的各种竞争压力，更源自对企业美好未来的热切渴望。独特的发展经历，使养元人能够迅速应对各种挑战。学习之于养元团队，并不是各种口号、行政指令或培训，而是一种本能的需要。强烈的成长欲望、实现目标的渴求和信念才是企业成为学习型组织的根本前提。只有在学习成为组织的一种自觉行为时，企业员工才能进行有效的学习。

企业的学习必须是整个组织团队的集体行为，而不是一两个领导人的个体行为。养元的学习是一种全员性的、团队性的学习，养元的员工，上到董事长、总经理，下到业务经理、普通员工，都积极地参与到学习活动中来。多年来，养元一直保持着“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围。全员学习，在竞争中学习，员工相互影响、相互促进，这种组织文化一旦形成，便会在层级间、部门间、个体间发酵、膨胀，进而感染每一位养元人。客观地说，养元团队不一定是单兵作战能力最强的团队，但它一定是一支善于学习、积极上进的强大铁军。

此外，终身学习的观念已深深地扎根于每一位养元人的心中。终身学习不是一句口号，而是一种共识。随着企业的快速发展，企业在营销、生产、供应、人力资源等方面不断遇到新命题、新挑战，这就需要每个组织成员不停地提升自己。所以，养元团队和个人的学习是长期的，在长期的工作磨炼中，养元人具有较强的危机意识，自觉把平日里的学习、实践与个人的职业规划联系在一起。

（二）养元的“三层次”学习法

养元的“学习经”威力强大，究其原因，除前文提及的团队的认知和觉悟外行之有效的学习方法、学习机制的确立也是重要原因。这种学习机制在个人学习、组织学习、组织间学习三个层面上都有所体现。

第一层次：个体的自发学习。

个体员工是企业组织的基本细胞，企业的行为最终体现为个体的行为，企业的习惯归根结底也是每个员工的个人习惯。我们说养元是个“三好学生”，首先就是因为其团队个人善于学习并乐于学习，这是最具体、最基础的体现。

养元注重提高员工的学习意识和进取意识，在这方面，企业领导以身作则，发挥带头表率作用。以董事长姚奎章和总经理范召林为首的养元领导班子称得上是一群极富企业家精神的商界翘楚。在他们身上，你既能感受到领导者的视野、智慧及对事业的热爱、对目标的坚定，又能感受到一种虚怀若谷、谦逊平实、包容开明的人格魅力，他们本身就具备善于学习、勇于创新的职业素养。

下面讲一个让笔者印象深刻的小故事，你也许会从中真切地感受到养元人的工作态度和学习精神。

起步期的养元，其团队基础还比较薄弱，团队成员的基本业务素质和技能还有待提高。这时，企业与外脑机构合作，对员工进行培训，号召员工全员学习、自发学习。当时，养元的一位核心领导给自己定下一份“强制学习”计划，每天不论业务多繁忙，也不论有多少应酬、多晚结束工作，这位领导回家后都要在权威营销网站上至少阅读3篇专业文章，而且强制性地要求自己不下载文章，而是边看边消化。最难能可贵的是，这个计划一坚持就是好几年。这位领导的事例只是对养元精神的一个佐证，却足以让人感到震撼。试想，如果一个企业的每个领导和员工都具备这样的精神和意志，它的团队又怎会不成长、不强大？

第二层次：组织内的学习。

个人的自发学习体现了养元人的观念和意识，组织化的系统学习则是团队持续进步的关键保障。养元饮品内部有一套制度化的培训体系，养元针对不同层次的团队成员建立了一套完整的训练模式。

一是有计划的外部培训。多年来，养元一直保持着与智业机构的紧密合作，作为养元的贴身外脑，智达天下见证了养元团队的每一步成长。从最基础的“营销ABC”开始，到实战运作、市场管理、高效执行，养元紧贴实际，步步进阶，在此期间，笔者已经记不清开展了多少次培训。此外，养元还与国内顶尖的高等院校合作，对企业关键岗位员工进行系统的职业化培养，提升他们的综合技能，进而提升团队的整体素质。

二是建立强有力的内训体系。随着团队规模的不断扩大，企业的优良传统需要继承，成型的经验和模式需要传递，市场的操作管理需要优化、提升。这时，企业就要构建一个知识的储备、共享、复制体系，形成企业固有的内训机制。养元组织员工自主学习，采取一种化整为零、协同分工的模式，将团队实训的重心放在中间经理层，根据骨干经理人员自身的专业特长和工作经验，明确一到两个擅长的领域，并在此领域进行深入研究，努力成为该领域的“知识掌门人”。就营销系统来说，养元要求区域经理以上的各级管理人员自行开设一到二门内训课程，对不同层次员工进行培训。与外部培训相比，内部培训更实用、更接地气，也更有效。

三是适时开展主题强化学习。除了常态化的内外部培训学习，养元还不定期地开展一些主题学习活动。养元通常会针对某一阶段内较为突出的市场或管理问题，尤其是对企业发展构成干扰和制约的共性问题，适时地从心态、观念、方法上提升员工的整体素质。几年前，在六个核桃取得阶段性的成功，其市场影响力大幅提高的情况下，养元的销售团队内部也一度出现自满、懈怠等情绪。企业为此开展了一场持续数月的，以“保持养元的营销先进性”为主题的全员学习运动。在智达天下的协作下，养元从保持企业思想、模式、管理的先进性出发，围绕统一观念、优化模式、掌握方法、强化管理等方面的内容，使团队成员接受了一次深刻而生动的“再教育”。多年来，养元经常开展此类教育活动。此类活动的开展有利于鼓舞员工的士气，提高员工的工作水平。

第三层次：组织间的学习。

俗话说“他山之石，可以攻玉”，一个善于学习的企业必然要有开放的视野和博大的胸怀，海纳百川，兼收并蓄，既要积累企业自身的发展经验，又要善于向其他企业学习。

成长初期的养元一无市场，二无资源，三无团队，放眼望去，行业内外的优秀企业犹如一座座高山耸立在养元面前，养元只能仰视，无法超越。但是，养元就是养元，虽然弱小，却从不卑怯。从一开始养元人的目光就没有离开过那些卓越的佼佼者，就像饥饿的人遇到了面包，他们从优秀企业身上汲取营养以壮大自己。

当众多二三线饮料品牌都在全国市场跑马圈地、打游击战的时候，养元却积极地向宝洁、康师傅等优秀企业学习如何进行市场精耕、如何立足于有限区域实现最大产出；当大批企业集中于中心城市大打阵地战的时候，养元却受娃哈哈的启示，开始走“农村包围城市”的市场拓展之路；当大量中小企业沉迷于模仿、跟随其他企业时，养元却向行业领导者们学习如何实现产品的差异化。

学习始于模仿、借鉴，学习效果的好坏取决于学习者的眼光及参照的标杆。团队创建之初，养元也面临组织不健全、管理混乱、制度落实不严格、执行力差等难题。这时企业开始主动学习、借鉴海尔的“OEC管理模式”，从岗位基本职能开始，从最简单的日常小事入手，极力倡导日清日毕、日清日高的工作作风，即要求员工当天的工作当天做完，每天比前一天提高一点，把小事当大事做，再简单的事情也要重复做、坚持做。养元扎实的市场精耕能力和较强的团队执行力正是在这一过程中培养出来的。此外，养元从当时的联想身上学到了严格文化与亲情文化有机融合的企业治理哲学，而这种企业治理哲学与今天养元的“憨严”文化是一脉相承的。

从本能化的学习习惯养成，到层次化的学习机制建立，你能看到，养元之所以能称得上学习型企业，是有实实在在的功夫和成熟的体系在里面的。要想念好企业发展和市场拓展这本经，“学习经”自是一项不得不修炼的真经。