第四节 药企的业务流程转型升级

谈到流程，很多药企就会很头痛：一方面药企有大量的流程文件汗牛充陈，但没人去执行；另一方面，业务管理混乱，职责分配不清，重复审批，层层请示。

大量汗牛充陈的流程文件来自哪里？这个问题可能让人感觉很奇怪，流程肯定来自药企的事项和工作的梳理。

那么，第二个问题，谁梳理的这些流程？这可能需要分析，很多流程是管理层梳理的，也有很多流程是请管理咨询公司梳理的，也有一些是部门梳理的。

第三个问题，这些流程有多少在真正的运用？答案会让你瞠目结舌，因为你会发现这些画到纸上的流程70%都是闲置的、无效的。

依此可看出，管理层和管理咨询公司的流程管理，是最大的谎言。

笔者以前也做过多次的流程项目，用Office Visio画的流程图美轮美奂，交付给药企。药企觉得很专业，但其实笔者非常汗颜，因为笔者知道这些看起来美轮美奂的流程图其实有很大一部分对这家药企没用。

主要原因是除了一些财务审批和基础管理的流程图可能有用之外，其他的一些流程图基本都是项目组凭空想象或者照搬照抄的其他企业流程，可能修改了几个数据，或者修改了几个内容就上交了，至于很多流程有没有用不重要，反正药企基本不会用。

说到这，估计很多管理咨询公司会骂人，至于把行业潜规则说出来吗？

其实，笔者不是想透露管理咨询界的潜规则，而是想探讨一种真正有效的流程制作途径，从而帮助药企真正依靠流程来提升工作效率，促进组织蜕变。

 

一家国有医药企业专门邀请我们做流程管理，因为这家药企的高层认为药企内扯皮现象严重，不做流程就很难理清责任。

笔者的项目组进驻两个半月后，交付了流程成果，共计208张流程图，非常漂亮。这家国有药企的高层通读了以后，感觉很不错，于是就顺利结案了。

但4个月后，这家国有药企的高层打电话给笔者，觉得做的流程图没问题，但之前吵架、推卸责任、扯皮现象反而更严重了，问笔者这是什么原因。

这时，笔者经过3天的访谈后，发现了笔者的项目组制作的流程图根本不是依靠对业务对事项的理解做的，而是基本依靠凭空想象做的。

由于对医药企业内部的业务不熟悉，流程图中很多关键内容并没有被体现出来。比如参与各地的招投标流程，基本不是医药行业可以适用的流程，而是其他行业的招投标流程，这样的流程根本没法用。更重要的是，很多事项和现有的这家国有药企的业务模式难以对接。

由于项目组是在接到项目后临时组建的（某咨询公司的项目组都是临时组建的），项目组成员早就去其他项目了，而且即使让这些项目成员回来，笔者还是要单另支付工资。最主要的是，这些项目组成员来了也没多大用处，因为这些人员根本不懂医药行业的业务。

笔者无奈，就自己出费用，高价外聘了一位医药行业的资深人士。笔者和这位老师又花费了3个月的时间，完成了这家国有药企的流程项目。

我们后来的流程项目怎么做的？

其实我们做的工作就是组织讨论，个别沟通，反复培训。

首先拿出来财务和基础管理的流程，大约23个，在每个周末和相关部门领导进行沟通，明确流程节点上的部门职责、权限、时效和内容，然后确定流程图。之后就开始一边继续沟通，一边培训，还有一项重要工作就是指导部门管理人员自己做本部门的流程图。

做完财务和基础管理的流程后，我们又开始做重要性流程，最终有约82个，解决了这家药企所有的关键和基础的工作事项，而原来做的200多个流程，基本没用了。

结果经过3个月时间，这家药企的部门领导和高层都学会了怎样做流程，怎样培训流程，怎样运行流程，怎样根据经营策略调整来改进流程。

后来笔者做了这家药企的几年顾问，参与到药企的整体运行中，对药企的经营决策各个方面予以支持和帮助，并在流程上帮助这家药企进行流程信息化。流程经过信息系统后，效率远高于部门和部门、人与人的对接。

 

这个案例给笔者一个教训，就是做流程必须要和药企各个部门充分对接，让药企人员参与进来，共同探讨，共同制订，这样制作出的流程才有实际效益，否则就是一堆无用的废纸。

一、真正的流程来自哪里

真正的流程来自对项目和事件的充分沟通和讨论，达成共识的观点，这样这些事项的流程点就产生了。然后根据这些流程点勾画流程图，之后就流程图在进行讨论，这时的讨论就是明确职责、确定权限、明晰工作内容。最后确定共识性的流程图。这样的流程图才有应用价值，才能真正地提高组织效率，避免扯皮。

所以，真正的流程图来自部门内部、部门和部门之间、部门和领导层之间的充分沟通和探讨，不是凭空想象的。

流程是药企管理的支点，要进行流程的升级，就要首先检索现有既存流程的使用程度。首先梳理出财务和基础的管理流程，经过一项项的流程的沟通探讨，确定职责、权限、工作内容，最后确定共识性的流程图。确定财务和基础管理流程后，先不急于构建新的流程，而是对确定的财务和基础的管理流程进行反复培训。因为参与沟通的可能是部门主要的管理层，或者部门与部门之间的领导，而一般员工不可能全程参与，这就需要对员工进行流程培训。

二、流程管理的主要作用

（1）可以让组织高效运作。关键事项的标准化流程，可以让药企的员工节省沟通时间，提高做事的效率。因为关键事项的流程方案就在员工的脑海里，做到哪一步找谁，谁负责哪些内容，谁有审批权限都显而易见，员工不会因为找不到具体责任人而迷惑、踌躇、反复，耽误工作时间。流程明确了每个流程节点的关键内容、权限和责任，减少了扯皮和事项管理的真空，这样可以提高事件在药企中的运行效率，一件事可以通过流程很快得到解决。

（2）可以提高竞争能力。药企内部管理效率提升了，就会对市场、对政策、对竞争对手有快速的反应。比如某省的招标政策发生了变化，需要药企更改原来的招投标策略，提高参与费用，那么这件事项不必再经过高层探讨，只需经过几个流程节点就可以马上实施。

比如某竞争对手在市场上突击性进行市场活动，药企可以在很短时间经过几个关键流程点，半个小时内就可以通过市场部发出指令，投放资源、费用和人力进行市场反击，而且这样的事项可能不需要经过营销总经理的办公会议讨论，更不必上报到药企总经理层面，因为一切行为都在流程控制之中，责任明确。

（3）可以提升并购重组的效率和质量。一个药企如果有成熟的流程体系，在进行并购新的药企时，可以将原来成熟的流程体系灌注到新并购的药企内，这样可以让新并购的药企很快进入正轨，因为都是走同样的流程，节点都一致，管控点也一致。

三、药企的流程管理怎样升级

药企的流程管理升级需要一步步地推进，一开始不要那么多。一般药企的财务和基础管理流程合起来不会超过30个流程，但梳理这30个流程需要3个月时间，沟通、讨论、确定流程所花的时间不会太长，但经过培训，让大家都习以为常则时间比较长。

我们要确定的30个流程是公司层面的经典流程，至于一些非常小的事件，或者基本不重要的事件就由部门内部自行做管理流程，上报经过批准即可。

3个月后，财务和基础管理流程确定了、实施了，就要开始确定更难的更高层次的流程。

流程管理是一个长期的过程。很多药企基本没有流程沟通会，但流程沟通会非常重要。根据一些流程项目经验，笔者给出了分几段升级药企流程管理的简单思路。

（一） 业务流程标准化

药企的业务流程标准化是指对业务进行标准化的制订，比如生产上可以依据生产标准制订生产过程中的行为标准，文件的打印和发送可以通过确定的权限制订行为标准。

业务流程标准化一定要让整个药企使用统一的模式进行规范，不能各个部门自己搞自己的一套，而且，一定要落到纸面上。虽然现在互联网、智能手机等比较发达，但这些容易改动，只有把流程落到纸面上，装订成册，让每部门一本，才能让员工觉得这是规则，是必须遵守的。当然，传播的时候可以通过信息手段进行传播，应用的时候可以把纸面流程数字化，以方便应用。

业务流程标准化一定要相对固定，不能今天这样明天那样，改来改去，让员工无所适从。

业务流程标准化设计的步骤如下：

（1）先列举事项

 列举事项就要从药企的最高管理层入手，如董事长、总经理、副总经理等的各自职责是什么，权限是什么，根据这些职责和权限分析事项数量。

列举完最高管理层后，再列举各个部门的事项。

注意，这些事项的弹性系数要小。有些弹性较大的事项是无法用一般的流程方式固定的，而且，即使强制性固定，也会让药企的管理带着枷锁跳舞。

（2）分析工作内容和权限

这一点非常重要，也需要熟悉工作的人才能做好这个工作。一些流程不能被应用也主要是制作流程的人根本不懂业务，不懂某个职位的工作内容。不同药企，即便都是同一职务，可能工作内容也不尽相同，这就是为什么其他药企的流程拿到另一家药企不能使用的原因。

对流程制作者来说，请相关节点的员工参与流程的制定，进行充分的沟通探讨，可以帮助其理清工作思路，分清工作权限，明确工作内容，同时经过充分的探讨初步确定流程。

（3）简化工作，减少层级

经过分析工作内容和权限，就明确了哪些工作是可以简化的，哪些层级可以减少。比如市场促销活动费用的申请和审批，在有预算的情况下，经过当事人申请、市场部经理审核、营销总经理审批即可。有些药企可能需要财务审核、总经理审批，最后财务才予以支付，这样流程太长，贻误战机。

（4）打破部门之间的沟通和权力界限

一些工作经常存在跨部门运作，这时一些工作经常需要部门领导的沟通才能确定下来，这不仅耽搁时间，同时也让员工对沟通的内容无所知晓而产生懈怠。况且，如果每次跨部门的工作都要经由部门领导的沟通才能推进，那么这家药企的效率可想而知。

流程就是要打破部门界限，只关注事项的解决过程时间最短，责任最明确，能够以最大效率和最小成本完成各项业务。

（5）用程序化进行业务流程标准化设计

程序化就是把员工的工作时间、工作内容和工作权限通过程序确定下来，这样就会形成一个工作岗位一套标准化工作流程。

确定工作时间。比如某项工作推进到下一步，下一步可能是跨部门的，那么给所跨的部门一定时间限制，比如有些工作一小时内必须完成，有些工作可能几分钟就必须完成，有些工作可能把时间宽限到1天。确定好时间，规定的时间一过，出现问题就是这个部门的问题，这样便于追责。

确定工作内容。以事项的节点为牵引，找到实际的控制点和岗位，明确事项在每个控制点和岗位的内容和标准，经过当事人和主管人员沟通确定后就明晰了每个节点的工作内容。

确定工作权限。就是确定每个控制点和岗位有哪些职责，哪些权限。比如仓储人员可以拒绝生产车间把不合格的产品当作合格产品，财务部门可以拒绝其他部门超越权限的费用申请额度，研发人员可以拒收供应链提供的不合格的实验材料。因为如果跨权限做事，当事人会有责任，但对接的人员在流程上要承担更大的责任。工作权限的划分非常重要，它是结合工作时间、工作内容而经过上层甚至药企高层授权的。工作权限一旦确定，就不能轻易改变，改变就有可能形成经营风险。

（6）确定流程，进入执行和调整阶段

根据上述5点，就可以初步确定流程内容。

对初步确定的流程进行运作，观察运作过程中出现的问题，汇总梳理，通过现场调研和管理层检查等手段对流程进行评定。

流程运行一段时间后，根据汇总的评定结果和问题召开一次沟通会议，对流程存在的问题找到解决办法，优化流程。

流程优化是一项长期的工作，最好每季度都对现有的流程进行沟通、评定、调整和优化，这样可以让流程更好地运作。

（二）让流程把药企带入精益化管理的层级

随着医药行业竞争加剧，招投标的延续和二次议价的普及，医药行业薄利时代到来，这就要求药企在各方面进行精益化管理，以期降低药品的成本，形成规模化竞争。

药企管理精益化要求药企对现有的流程进行更深层次的优化，这种优化不是阶段性根据工作时间、工作内容和工作权限的优化，而是通过对每个节点的细致研究，找到更好的流程，更能降低成本的流程。

药企精益化管理最好从每个部门展开，要求每个部门对现有的工作节点进行分析，找出节点上的各种成本使用情况，同时找出哪些成本可以降低。比如药品生产环节，怎样减少残次品或不合格的比例，怎样缩短药品生产线的清洗时间，怎样减少原料的浪费。比如仓储，怎样降低仓储和运输中的损耗，怎样减少运输费用，等等。

药企精益化管理要强调用数字说话，这样就可以通过流程的优化用数字体现出成本降低。

未来，精益化、数字化、标准化是药企在激烈的市场竞争中取得胜利的核心动力，是实现各项业务、取得良好发展的前提。

（三）通过信息技术进行业务流程重组，让流程更有效率

业务流程重组(简称BPR)就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量，服务和速度等方面的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

未来药企的竞争离不开日益强大的信息技术，尤其是内部管理。

笔者见识过万达的流程信息技术业务流程重组，就是通过翻译，把所有的流程都搬到信息系统中，设置好节点、时效、权限和内容，只要一件事项发生，就必须按照信息流程走下去。如果在时效限定内，节点没完成，就会向监管层发出警报，监管层就会问责。通过信息技术进行业务流程重组将万达内部成本损耗降到最低，同时大大提升运作效率。

通过信息技术进行业务流程重组是大型药企的必经之路。未来大型药企非常可能进入微利的规模化生产阶段，这就更需要一套强大的信息流程系统来降低经营风险，提升经营效率，降低经营成本，提升竞争能力。

总结：

药企进行流程管理的转型升级，就是要一步步标准化、精益化和信息化，就是要把很多事项做到极致。制度要精华制度，不搞形式主义，罗列些没用的内容。流程要更为简洁、直接、有效和低成本。

总之，一切都要干货，所有的流程和制度都是有用的，而且必须能全部落地，让所有的员工拿到本岗位的工作手册，就可以马上开始工作。因为其中的工作内容、工作标准、工作权限都非常清晰，全是干货。

标准化、精益化和信息化这三步流程升级是一步紧接一步的，不能跨越。如果直接到第三步，没有第一、二步做基础，根本做不好，还可能出现通路阻塞的大问题。药企还是一步步地推进，这既是一个逐步演进的过程，也是一个让药企人员对流程逐步提升认知的过程。