激励其实和指挥一样，都是一门管理上的艺术。激励用的恰当，能使员工信心倍增，瞬间提高工作的效率。相反，若使用的不恰当，不仅起不到积极作用，甚至还会让员工产生“逆反心理”和“消极情绪”。

A员工刚进某品牌服装专卖店的时候，性格活泼开朗，能说会道机灵乖巧，一看就给人感觉天生就是当导购员的料。虽然A没有做过销售，但店长对她还是抱有很大的期望，因为店长相信A只要认真努力，凭她的口才和那股机灵劲，做好销售还不是分分钟的事？

也许是一开始就对A的期望值太高，结果两个月过去了，A居然连一件衣服都没卖出去。而在快到一个月的时候，店长看到A的销售业绩还是零，就把A单独约出来谈话，问她怎么回事，整天站在店里都在做什么？这么长时间了，为什么连一件衣服都没卖出去？A觉得自己也很委屈，和其他同事一样站在店里，一样对顾客笑脸相迎，一样和蔼可亲地为顾客介绍服装，为什么别人都卖出去好几套了，可自己却连件衬衫都卖不出去？

店长为了早点让A开出一单，每天下班后都会把员工聚集到会议室，针对一天的销售做个简短的会议总结。在这个过程中，店长会让当天卖出去衣服的导购员详细地把成交过程说清楚，然后提醒A竖起耳朵来听，甚至还让她把一些导购话术记下来，好好用心去领会和学习。

店长觉得让导购员讲解自己成功卖出衣服的成交过程，对A来说既是一种激励，又是给她提供很好的学习成长机会；可在A看来，店长的这种做法分明是在刺激她，在很多人面前故意给她难看。A想：我没卖出去一件衣服，大不了没有提成拿，你也用不着拿别人的成功来“羞辱”我吧？没错，我是个没有导购经验的新人，但谁又不是从菜鸟开始一步步成长为老鸟的？犯得着在这么多人面前故意给我难堪吗？

于是，第三个月刚开始，A就向店长提出辞职，头也不回地走了。

本来店长也没有什么坏心，只不过想让卖出去衣服的导购员以经验分享的方式来激励A员工，希望她通过学习别人的成功经验，然后在最短的时间里开出一单。

店长的想法和出发点都是好的，唯一发错力的地方就是激励的方式方法不正确。

那么，店长如何才能扮演好“激励者”的角色？又该用什么样的方式方法来“激励”员工？

（一）明确的物质激励

一说到专卖店管理中的“激励”政策，往往总是和“奖惩”制度分不开。例如，某服装专卖店在某节日到来前，准备全力以赴做一次促销活动来冲刺当季销售业绩。但因为专卖店平时的销售业绩表现差，整个团队的士气一直很低落，以目前这样的状态来做这场活动肯定会一败涂地。

改变团队成员目前的状态，在短时间内振奋员工的士气，增强大家对活动成功的信心便成为店长的首要任务。可要在短时间内让每一个员工都对活动充满激情，以百分百的信心时刻准备着，靠的是什么？有不少店长在活动开始前，一贯的做法就是一次又一次地召开动员会议，在会上义正词严地提醒大家目前离当季的销售目标还差多少，并以警告的口吻对大家说：“希望大家都能打起十二分的精神来投入这次活动中，如果这次活动做不好，我们这一季度的销售业绩就没办法达成，然后不光这个季度的奖金会泡汤，甚至连这个月的工资都要打折！”

这算是激励吗？严格来说，这根本就不是在激励员工们的斗志，相反则更像是在“恐吓”大家。店长的这一番话说下去，那些本来就对当季销售目标感到无望的员工，不但提不起所谓的激情，甚至还会产生更加厌烦的情绪。

要想激励起到作用，就要准确地把握住员工的心里所想。这时的激励就要和奖惩挂上钩，如这次活动的销售指标是多少，超过目标，团队里的每一个人都能得到多少的奖金或具体什么样的奖品，同时在活动中表现最佳的伙伴，也将根据她的实际销售业绩，再给予多少奖金；相反，若销售目标达不成，不但拿不到奖金奖品，也将严格按照不达标的惩罚标准从店长自罚开始，如扣除当月奖金，每个员工都要接受相应的惩罚。

“激励”只有和团队成员的切身利益挂上钩，才容易看到激励的效果。

（二）常态化的情感激励

激励是为了让员工能够更积极更富激情地工作，对员工来说也更有利于他们的职业发展和成长。店长除了擅长物质激励外，还要学会常态化的情感激励。

情感的激励往往比物质激励还要重要，特别是在日常的团队管理中。我们知道人都是有感情的，那么如何通过“动之以情晓之以理”的情感沟通来感化团队成员？只有员工“愿意”听店长的话，才容易被店长感化。所以这就要求店长在工作和言行方面要以身作则，尊重团队的每一个成员，时刻站在团队成员的角度去思考问题，真正把员工都放在心里。

为什么要做到常态化的情感激励？对店长来说，常态化的情感激励又代表着什么？

常态化的情感激励就是要求店长在日常工作中，要时刻把员工放在心上，和员工之间不摆架子不给脸色，下班了可以一起出去吃饭，一起去K歌，经常和员工进行沟通，了解每一个员工心里的想法，对工作中做得不好的员工，尽量不当着其他员工的面大声说教，多一点耐心和信心，鼓励员工把一件事都做好，然后及时给予评价和赞美等。