AA电气是在国内经济发展周期和商业环境变化中成功崛起的民营企业，但原来支撑AA电气快速发展的若干要素在目前的竞争环境下已不能满足企业规模的进一步扩张，甚至成为企业发展的阻碍。千万不能被宏观大势基本面上升掩盖了自身的不足，政治、经济、社会、技术环境在不断变化，稍有不慎就有可能一步落后，步步皆输。从AA电气最近三年的财报看，主营业务增长率逐年降低，费用率逐年上升，利润率下降已成为必须面对的挑战。市场竞争异常激烈，仅国内同行厂家已达两千多家。国际品牌ABB铝材、西门子、施耐德、东芝等牢牢占据高端市场和较大的市场份额，它们给国内企业设置了三板：技术天花板、品牌墙板和资本地板。同时，由于国内小厂固定成本低，而产品和品牌定位同质化，在用户工程市场优势明显。合资企业是外资企业与国内企业博弈的妥协平衡。客观上，AA电气是处于红海之中，未占制高点，未离肉搏阵，具体问题表现如下：

（1）业务团队的客户开拓与维护能力参差不齐，组织功能紊乱。

“业务精英+公司资源”业务拓展模式造成少数“英雄”鹤立鸡群，多数业务员望尘莫及。中高级管理者及区域领导人单兵作战能力强，但高水平营销人员还是稀缺，团队战斗力并不强。销售管理层往往由于精力有限，业绩无法大幅提升，极大地影响和降低了企业的项目成果及经营质量。增长的业绩基本是老板项目，增人未必增效。项目领导人与业务员从本质上只有业务量大小的区别，他们实际上是同一片湖面上撒网的渔民。大业务员个人很优秀，有套路、有狠劲，单打独斗，很累、很辛苦；小业务员想搏，但没“肉”也没“油”，只好跟在后面苦挨。

营销能力在组织内没有积累与传承，没有将大客户开发的理论与AA电气的销售实践相结合，将销售行为结构化、标准化甚至傻瓜化。管理层对营销人员在项目过程中的指导和管理不够，客户研究由业务员自己做，致使营销人员凭经验、靠悟性。同一系统客户开发知识在组织内不流动，信息不共享，客户关系只是个人拥有。在没有营销战略指引下，经常调整营销组织结构，能否保证战略目标的实现无法评审。组织设计上没有考虑端到端的业务流程，对职能的划分过于简单、原始，缺乏职能合理交叉、有序互动，体现出整体僵化、流动性差、活力低的问题。如行业项目部与办事处的组织关系不清，出现例外事件没有用优化职能或流程重整来解决，而是在正常的运营体系外形成了一些体外循环，长此以往导致组织功能紊乱。

（2）各区域、行业和产品分布还有改善空间。

1997—2007年的订单数据表明，AA电气订单主要分布在华南地区。2008年的订单数据再次表明，这一分布特征仍无改变的迹象。公司业绩80%来自“两广”和北京，各区域各自为战，缺乏对区域战略性布局和市场快速扩张的方法，无法把广东成功模式复制到省外。2008年，六大行业项目总销售额的上升伴随着用户工程业绩的节节缩水，如果不迅速找到解决方案，会导致从用户工程市场全线败退。

2009年1月至10月订单合同数据表明，订单额的分布高度集中在几大行业，对大户的高度依赖，客户结构不合理，“短平快”项目太少，存在不可持续发展的风险。2009年前10月的产品销量表明，前5名产品的销量占公司总销量的68%，C-GIS是一个准利润增长点，但是比例太小。从十年订单构成和产品结构来看，公司的产品创新与新产品推广的成效有限。十年中没有出现足以改变订单比例的产品类别。AA电气处于问号类和瘦狗类的业务太多，真正属于明星类的业务很少，亟待改进产品结构。

（3）没有找到业务模式可复制的方法。

虽然老板项目有优势，但老板的精力局限性成为业绩突破的瓶颈，这种优势没有办法复制扩大，只能局限在一个点上。现代销售不是钓鱼式作业，而是拉网式作业。钓鱼式作业注重个人能力，拉网式作业注重计划预测、信息收集、项目策划、项目支援、项目交付整套流程。营销是纲，销售是目，流程是线，制度是点，需要将个人智慧转化为组织智慧。AA电气对于项目信息是随机获取、感性评估，缺乏一个系统的收集、确认、分析、评估的过程。缺乏对信息的主动开发与管理，信息基本掌握在销售人员个人手里，信息收集不系统、不全面。投标工作量不可预计，拥堵现象严重，大多只在立项时报备到公司，而且信息质量主要依靠销售人员的主观感受和管理层的自我判断。

（4）销售项目过程管理职能缺失。

AA电气招投标成功率不是很高，要么输在价格上，要么输在服务上。在销售过程中还是对客户的把握不够，各环节缺乏有效评估和策划，对项目的控制一般依靠个人的经验。没有建立端到端的流程体系，无阶段性目标和各环节上的策划。销售预测凭经验，业务前期预期高、投入大，后期重视不够。缺乏对项目进程的标准化管理，未建立清晰的里程碑控制，未建立分阶段的作业标准，也没有建立完整的项目过程监控的制度体系。需要对成本的精准核算和利润的精准预算，实现对成本价、出厂价、合同价和优化成本价的有效控制。货款回收仍是单点接触，前后方两张皮，前方不信任后方，后方不关心前方。因前期信息未经筛选，方案报价工作大部分效率不高，导致后台工作消极。事后控制多，前期服务少，急需由单一的结果导向转向过程与结果并重。

（5）激励机制不科学，货款回收难度很大。

销售机会来临，市场投入费用有限，究其原因，都涉及个人收入的不确定性。可想而知，市场拓展的不确定性，在市场风险面前，个人最优化的决策是守株待兔，不见兔子不撒鹰。业务费用按比例控制的方式过于简单，包干制往往受营销人员业务能力的制约，该投入不投入，不该投入又乱投入。业务员掌握销售费用开支，费用构成分析无成落实，缺乏在整体项目综合分析基础上的资源匹配。成套开关行业的平均应收账款比60%以上，电气行业对资金的需求是巨大的，必须建立货款回收的考核机制、风险防范机制、货款回收保障机制，不能及时回款的主要原因是对销售人员没有有效的奖惩。要做好货款回收工作，要在前期防范、过程管理、激励机制、产品质量、客户关系五个方面下功夫。

（6）营销策略体系零乱，品牌知名度不高。

近年来，由于战略引导不充分，组织分分合合，市场进进退退，政策断断续续，以至于AA电气的营销策略、决策、政策、方针、计划等均处于不系统、不确定、不稳定状态。产品策略不清晰，研发投入不够延续，产品同质化严重，利润降低。对客户交易性色彩明显，战略伙伴经营性不足。对重点大客户和一般客户的分级管理也没有严格区分，客户服务的主动性不强，手段单一。对售后服务的规律缺乏准确把握，虽然公司对重点客户的售后服务相当的重视，但是我们的售后服务与对手相比优势不明显。AA电气的品牌经营还处于初始阶段，缺乏有效的推广手段和内部引导机制，进行主动品牌推广尚少。储蓄式品牌投资的缺点是无法跑赢品牌贬值的速度，储蓄式品牌运作的缺点同样将遇到行业竞争带来的品牌弱化的挑战，而且在某些竞争激烈的领域和区域，AA电气品牌有弱化的趋势。