全面预算管理是价值管理的基础，它是从财务结果反思过去的经营成果，也是从未来的规划倒逼企业现在的价值创造是否在提升。

经营质量和经营效率不可能自动产生，而是通过有效的管理手段抓出来的。财经管理中有许多这样的指标来评价企业的经营质量。那么，全面预算管理可以说是有效提升这些经营质量的抓手。

为什么这么说？因为可以在预算管理中预设这些指标改善的幅度，然后在经营过程中有效监控、分析论证，以求不断接近或者超越这些指标。当这些指标完成了，也就清楚地知道经营目标达到了，经营水平提高了（见图1-1）。

图1-1 全面预算管理的主要目标

在转型时期、存量竞争时代，更需要“全面预算管理”这样的系统工具来帮助企业管理者做好经营、防范风险、推动增长。通用汽车公司得以进步，得益于斯隆引入了杜邦的财务控制系统，构建了新的财务管理工具。我们知道的杜邦财务系统，以杜邦分析法（ROE）最为闻名，但事实上，杜邦财务管理系统最核心的是预算管理，而ROE是预算管理中要反复验证的核心指标。

图1-2 企业经营的“三道堤坝”

当前环境下，我们一直倡导企业，要追求：有利润的收入；有现金流的利润；有投资回报的现金流（见图1-2）。这三句话很简单，但却综合衡量了一个企业的经营能力和管理水平，能够做到这三点的企业，就是价值创造型企业。喊着口号、不断强调是难以实现这几点的，必须通过“全面预算管理”，才可以从战略规划到经营动作都把它们强化下来，并在过程中进行跟踪、验证，就一定会有实现的那一天（见表1-3）。

表1-3 全面预算的主要功能

最后，我们想强调的是，领导层及业务部门对财务和全面预算的重视与参与，决定了全面预算管理的走向，并决定企业是否能够在不断做大的过程中仍然管理简单的管理。

在企业，特别是民营企业中，最高领导层对一件事情的重视程度往往决定了事情的走向和结果，因此无论是战略与经营计划的确定，还是预算的编制和分解，又或是经营过程管控和责任制考核的落地，都离不开最高领导的重视和支持。

此外，预算管理本身就是领导者的经营蓝图的体现，必须是一把手工程，如果最高层不亲自参与，是难以体现其意志的，也就很难取得真正的好效果。

一个企业若要经营好、管理好，与一把手对财务管理的重视有非常直接关系，也能够推动企业形成统一的管理语言，养成讲数据、讲逻辑的作风。

稻盛和夫说：“所谓经营，数字便是一切。”“哲学只有变成了数字才是经营。”“看不懂经营报表，不能成为合格的经营者。”

李嘉诚在《我是这样管理的》中说：“对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，对现金流的控制，对公司预算的把握是最基础的元素。”

著名企业家史玉柱说：“作为企业管理者，对一些基本的财务知识一定要懂，不懂就要花时间认真学，否则早晚要吃大亏。”

著名企业家、中国上市公司协会会长宋志平说：“管理者逻辑能力必须非常强。做企业是一门‘功夫’，必须持续学习、反复操练，尤其是企业领导者，必须树立终身学习的理念。”

欧洲职业经理人协会更是明确提出：“一个看不懂财务报表，不能进行企业分析的人，是不能对本企业做出正确的经营决策的，因此也就没有资格担任企业的管理者。”

“战神”粟裕说：“打仗就是算数学。在制订作战方案计划时，必须进行精确的计算，要用心在敌我兵力对比、武器装备对比、地形条件、解决战斗所需时间等因素方面加以精确计算。在计算我方有生力量时，不能单纯地计算主力部队，还应包括地方武装。不但计算兵器，而且要计算火力。”

当经营者对数字、对逻辑越来越重视，对价值的标准与结果越来越清晰，创造价值的责任感与使命感越来越强烈，我们的企业就有可能做到效率驱动、超越竞争、客户满意、永续经营。

当越来越多的管理者以全面预算管理为抓手，推动经营管理的数字化、标准化、流程化，上下同欲、权责匹配、奖惩一致，打造市场驱动、高效管理的组织，中国企业的未来一定会更好，我们的经济发展还有巨大的空间。

正如著名管理学家戴维·奥利说的：“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”使用得好，就可以帮助企业构建一个强大的管理基础，能够帮助企业化解外部的不确定性、提高内部管理的确定性，并通过财经逻辑的梳理与牵引，培育经营人才，打造科学管理体系。