( 一)边界重构

边界重构是企业战略活化的核心内容。战略绝不是静态的，随着环境 和竞争态势的变化，企业战略必然会相应调整，其核心就是要做到动态的 边界重构。市场是由众多的消费需求构成，不同的消费需求相互独立又相 互交织，有时边界清晰，有时边界模糊，这些变化都给企业的经营带来不

确定性，准确地界定市场边界，便成了企业重构的关键。

成都扬名食品，多年前其原有的市场边界主要在于酱油、豆瓣酱等基 础调料市场，经营业绩徘徊在数千万元，继续下去将面临着极大的挑战。 通过市场调查，扬名食品洞察了火锅底料行业的发展趋势，开创“手工全 型火锅底料”品类，顺应了追求高品质的消费升级趋势，抢先占据高端火

锅底料市场，推动企业实现了爆发式增长。

而鸡精行业的领头羊太太乐，更是不断重构自己的市场边界，牢牢守 住“鲜味”核心价值，从鸡精逐步扩展到鸡鲜调味料、鲜味酱油、蚝油再 到菜谱式调料等，已经从原来的单一鸡精经营企业转型为一个以“鲜”为

核心的综合性调味品企业，为以后的持续增长打开了巨大的空间。

这些有效实施了边界重构的企业，都是具有前瞻的战略意识，但是还 有许多企业并不具备重构意识，包括一些知名和领先的调味品企业。比如 老干妈，虽然多年来牢牢占据豆豉酱的领导地位，但是近几年其增长已经 处于停滞和下滑状态，这就表明其原有的市场边界已经遇到了瓶颈，如果

不及时进行重构，衰退也是必然的。

正如当年的传呼机在市场边界的高峰期遭遇手机的侵袭，结果市场边

界完全被手机替代；而单纯的手机在高峰期又遭遇智能移动设备的侵袭， 市场边界最后也完全被替代；还有胶卷市场在高峰期受到数字化的冲击，

如今已完全被数字成像替代……

边界变迁的例子还有很多，在实际的经营过程中很残酷， 一些企业就 这样不明不白地衰落或消失了，就像诺基亚最后一任CEO 所说：“我们并 没有做错什么,但是我们却输了!”是的，你并没有做错什么,但那是在

原先的市场边界中，在全新的市场边界中，你已经多余，失败是必然的!

(二)业务重构

德鲁克理论中有一个重要的“业务理论”,其核心就涉及企业经营业 务的重构，对此企业要回答的就是三个问题：我们的业务是什么?我们的 业务应该是什么?我们的业务将会变成什么?这个“业务”可以是品类， 也可以是渠道，还可以是品牌。企业的业务重构与边界重构是直接关联的，

一旦企业的边界发生重构，那么其业务也一定会进行相应地重构。

颐海国际的市场边界从“火锅调料”转向“中式复合调料”时，其业 务结构也就从火锅调料单一品类变成了“火锅调料+中式菜品调料+辣酱+ 方便速食”等；千禾味业的市场边界从添加剂转向了健康调味品，其业务 结构也就从焦糖色业务变成了零添加酱油、有机酱油、食醋、料酒等健康

调味品。

企业经营的重构，带来的也是企业经营角色的调整， 即我是谁?

一个以味精品类为核心业务结构的企业，可以将自己的角色定义为

“专业味精制造商”,一旦其将业务重构为“味精+鸡精+鸡粉+鸡汁+鲜味

酱油”,那么它的角色就将变成“鲜味调味料解决方案提供商”。

在业务重构中，企业必须要注意的是，重构后的企业角色必须能够被 消费者直观地认知和感受，不能自说自话。企业角色实际上也是战略的重 要组成部分，而一个有效的战略必须能够被消费者所认知，这样才能使战

略价值穿透到消费者心智中。

同时，伴随着业务重构的还有商业模式重构，两者之间也是紧密相关 的。比如原有以加工或定制为核心业务的调味品企业转向餐饮流通业务或 者家庭业务，其商业模式就要从之前的B2B 大客户直销模式转变为KA 零 售商直营/经销商直供+渠道商分销+区域差异化拓展+终端运营相结合的

模式，如此方能有效支持业务重构的顺利实现。

(三)渠道重构

目前国内市场环境异常混杂，多种渠道业态交织在一起， 一旦企业的

边界和业务发生了重构，那么必然要对渠道进行重构。

渠道重构的核心也就是四个方面的重构：宽度、长度、密度和强度。

即：渠道类型、渠道层级、渠道覆盖和渠道管控。

从渠道类型上说，渠道重构就是要根据业务结构的特性，对渠道进入

类型进行增减，不适应的就要退出，新兴渠道发展迅速就要增加。

从渠道层级上说，渠道重构就是要调整渠道的渗透速度和成本，也就 是在效率和成本之间形成新的平衡关系，原先层级多的、效率低的可能要 减少，为此也要增加资源投入，而原先层级少的、成本高的则可能要增加

层级，以降低运营成本。

从渠道覆盖上说，渠道重构就是要调整产品的渠道覆盖面，有的覆盖

过于广泛的要进行收缩，提高渠道覆盖的精准度，减少低产出渠道，有的

则要增加覆盖面，特别是利用新兴渠道的发展来提升品牌影响力。

从渠道管控上说，渠道重构就是要调整厂商之间对于渠道掌控的主导 权，原先渠道商占主导的，现在企业可能要拿回主导权，强化对渠道的管 控力，或者原先企业对渠道掌控过强的，现在为了降低成本，也需要将部

分控制权还给渠道商。

综上所述，渠道是一个综合的商业生态，其形成并非一成不变，外 部环境的变化、厂商力量的消长，都会导致渠道重构，并且这在企业的 商业模式中是不可回避的一环，其重构成功与否，直接关系到企业战略

的成败。

(四)组织重构

前面三个重构都和外部环境有关，而组织重构是企业内部的，是对上

述三个方面的保障。

在战略中有一个非常重要的因素就是“组织适应”,组织存在的意义

就是实施战略，任何一个战略的落地都必须有赖于组织的高效执行。

所以，上述三种重构都必然伴随着内部组织的重构。组织重构涉及组

织体系、业务流程、激励体系三个方面。

组织体系重构：每个企业的经营活动都必须体现在相应的组织体系 中，要转化为不同部门和岗位的核心职能，从而使关键活动都能得到组织 支持。所以，当企业的边界、业务及渠道等都进行了重构之后，自然配套 的组织体系也必须进行重构，要将调整后的业务及商业模式都转化到对应

的组织职能之中。

业务流程重构： 一旦组织职能发生变化，贯穿在各部门之间的业务流

程也会发生变化，诸如产品研发、新品上市、客户开发、订单处理、费用

核销等，再加上IT及互联网技术在企业内部的应用，也会推动业务流程的

重构，其本质就是使各项关键活动的运行保持高效状态。

激励体系重构：这和上述两个方面密切关联，激励体系涉及团队的薪 酬结构、考核方式及分配额度，要使重构后的业务及商业模式得以有效落 地，自然激励体系也必须进行配套重构。从某种程度上讲，团队执行力涉 及利益分配问题，只有当利益分配与企业实施的各项重构相匹配，才能最

终保障战略转型的成功!