市场的广度和深度代表了横向和纵向两条最基本的市场脉络。市场的广度指的是水平方向上的市场空间，包括销售地域、消费群体等，必要的市场广度是支撑企业业绩规模的基本前提。市场的深度指的是垂直方向上的市场空间，涉及对市场单元的等级化、梯次化区分及单点市场的产出效率等方面，市场耕作的深度体现了企业的销售质量和发展潜力。

由于行业门类和具体的企业经营条件不同，各个企业对市场广度和深度的把握情况也是不同的，没有固定的标准，也没有优劣之分。以下将对市场的广度和宽度进行具体分析。

（一）市场的广度化拓展

市场的广度和宽度首先是指地理意义上的广度和宽度。中国幅员辽阔，人口众多，地域纵深宽广，如果以行政区划作为基本的市场单元，我们面对的是300多个地级市场和2000多个县级市场，这些市场为各类行业提供了广阔的生存空间和富饶的生存土壤。因此，区域市场对快消品等行业来说具有独特的意义。以横向视野做出的市场区域规划是企业立足市场，实现持续发展的基本着眼点。

基于区域单元的广度化市场拓展造就了企业生存的两种基本形态（不包括国际化市场）：一种是立足特定市场范围的有限区域发展；另一种是立足全国市场的广泛覆盖式运作。在具体的实践操作中，企业要结合产品属性、品牌影响力、资源配称、团队储备、管理能力及生产、物流等，选择合适的横向市场发展路径。

通常情况下，对那些规模体量小、资源配置能力弱的企业来说，立足区域市场，实施滚动的市场复制拓展更切合实际。实施区域滚动复制模式的好处在于：

首先，有利于企业资源的高效配置和最大化产出，便于把有限的人力、物力、财力集中在单点市场上，形成局部范围内的竞争力，将有限的市场做深、做透、做精，获得持续的销量产出。

其次，能为企业开辟有效的利基市场，提供基本的生存保障，并为市场的后续发展持续造血，对成长型企业来说，造血市场的存在至关重要。

最后，这种有节奏、有节制的市场开发策略的实施使企业在团队、管理、模式等方面得到充分的锻炼，使其各方面的能力得到同步提升，进而更好地驾驭企业未来的发展。

养元饮品的市场发展轨迹就是一种典型的区域精耕和滚动复制模式，从“稳住衡水、立足河北”到冀鲁豫战略板块市场的确立，再到全国化扩张，养元步步为营式的发展使企业在利润、能力、经验上有所积累和提升，从而为企业的持续发展积聚了势能。当然，至今还有不少企业习惯采取“跑马圈地、广种薄收”式的市场开发战略，靠区域客户数量的增加进行汇量式销售，结果往往是有数量、无质量，市场的成活率低，业绩增长的持续性差，企业很容易陷入业绩增长的瓶颈。

大型企业和成熟品牌通常采取在大范围市场进行快速渗透的做法，凭借强有力的品牌拉动力和成型的网络布局，在短时间内形成全国化或准全国化的市场覆盖。这种方式便于企业快速实现汇量式销售，因为企业的销售区域广，客户网点多，产品能在第一时间被输送到数量庞大的终端售点，所以企业容易获得较为可观的销售利润。同时，大范围市场的同步启动，能够迅速地积聚销售势能，实现爆发式的产品面市效果。在企业推出创新性的产品品类时，能够较快地完成对消费者心智地占据，获得“先入为主”的效应，这方面的典型案例有娃哈哈、康师傅等。

当然，这种广域化扩张策略的实施对企业的能力、资源条件等方面的要求是比较高的。首先，品牌的影响力要大，对渠道客户和消费者有很大的号召力，这样才能够实现快速分销、动销。如果产品的品牌没有知名度，采用这种方式就可能造成广种薄收的结果。其次，企业要具备成熟的组织管理体系和丰富的操作经验，这样才能对销售团队和经销商进行有效的远程管控，确保信息的顺畅传达。最后，对企业的人财物等资源也有较高的要求，如果不能确保每个市场单位有足够的资源配置，就很容易造成资源的分散投入。

在实践操作上，企业对市场宽度的把握应该是辨证的、动态的，通常企业处于中间状态，即既没有绝对的区域性品牌，也没有绝对的全国性品牌。量体裁衣、因势利导才是正确的做法。企业要综合考虑自身的发展起点、资源条件、核心能力及外部竞争态势等，切忌盲目跟风。

站在市场竞争的角度，对水平维度上的市场进行考量，有利于企业打开思路，在更广阔的背景下选择竞争策略。一种方式是采取区域跟随策略，借力领导品牌对特定市场的先期培育，顺势打入市场。这样做的好处是产品的市场教育成本低、开发风险小，企业能够相对稳妥地取得一定的市场业绩。但企业一定要把握好自身的产品定位、差异化利益点及定价策略，否则很容易陷入“大树底下不长草”的弱势竞争地位。另一种方式是采取错位化的市场割据策略，某一品类市场快速成长，但是其先发品牌尚未完成广度覆盖，市场根基还不稳定，这时，企业可以在其竞争对手的薄弱区域、空白区域率先发力，避实就虚，通过“时间差”实现后发先至。

（二）市场的深度化拓展

除地域范围宽广之外，中国市场的特点是层次多、纵深空间大，其中最鲜明的就是独特的城乡“二元”结构。在垂直维度上，市场呈梯队式分布，除了省、市、县、乡等行政级别划分外，还有一线城市、二线城市、三线城市等区域区隔，因此，深度化拓展是企业在市场运作中要考虑的重要因素。

与市场的横向广度发展相比，市场的纵向深度拓展强调的是单位市场的产出效率，即立足有限的市场区域，集中资源和精力对市场进行精耕细作、深度挖潜，这也是深度分销的基本理念，其标志是在区域市场中占据较大的市场份额，形成稳固的竞争优势。衡量市场深度拓展程度的标准包括相对市场份额、人均消费量等，这也是企业寻找市场增长点和衡量市场潜力的重要依据。

在快速消费品行业中，市场的深度化精耕已经成为共识。对资源、能力有限的中小型企业来说，与其跑马圈地式的广泛撒网，不如立足特定区域市场，采取更扎实、更稳健的市场精耕策略。即便是具备全国化市场覆盖能力的企业，为了获得持续增长的销售利润，也要锁定特定的市场范围，实现纵深化发展。

例如，由于高端消费的收缩和产能供应的饱和，近年来的白酒行业竞争持续加剧，企业普遍陷入增长乏力的困境。无论是全国知名品牌，还是地方白酒企业，都纷纷寻求市场的下沉和深度开发，那些市场运作精细化程度较高的企业迅速显现出自身的优势，实现销售利润的逆势增长。

又比如2009年前后的养元，经过数年的市场运作积累和品牌发展，其销售额近10亿元，在河北、河南、山东等重点市场上占据最大的市场份额。尽管如此，通过对市场的实地考察，养元发现在乡镇以下层级的市场上，六个核桃的铺市率还很低，许多终端网点从未接过货，而农村市场对植物蛋白饮料的需求却很旺盛，过年过节的礼品消费量十分可观。

了解这种情况后，我们迅速帮助企业制订了“三下乡”计划，即产品下乡、推广下乡、服务下乡，公司的助销团队协同经销商带车铺货，深入各乡镇、行政村开发终端，确保农村市场的全面覆盖，同时，帮助经销商重新划定配送路线，制定乡村网点生动化标准。这样一个简单的网络下沉行为，起到了立竿见影的效果，养元在看似饱和的市场中再次实现了产品销量的大幅度增长，使企业继续保持了跨越式增长的势头。

在表现形式上，纵向市场的深度拓展包括自上而下和自下而上二种基本路径。前文提到，我们通常会按由高到低的梯队层次对具体市场进行划分。例如，把大型的发达城市定义为一线市场，把一般的城市定义为二线市场，把小型的市、县等定义为三线市场，把广大乡镇地区定义为四线市场等，虽然这种划分的准确性有待商榷，但是却不失为企业寻找市场切入点和纵深发展路径的重要参考。

路径之一是先中心后周边的自上而下式策略，即优先启动人口多、容量大、辐射力强的中心城市市场，集中资源，抢占市场的“制高点”，在取得可观的销售利润时，积聚品牌势能，利用市场的辐射力带动周边市场，形成中心开花、周边取量的市场局面。

采取这种路径，便于企业抓住市场关键点、抢先占领优势阵地，以点带面，迅速打开销售局面，这是一种效率较高的市场启动方式。但是，采用这种路径的企业也会面临资源投入大、竞争成本高等问题。因此，这种方式通常适用于规模较大、品牌知名度较高的企业。

综合资源配置能力较弱、品牌影响力较小的企业适合采取第二种市场延伸路径，即先周边后中心的自下而上的发展模式，企业先从竞争相对缓和、投入的资源相对较少的县、乡农村市场切入，主动放低姿态，下沉重心，在一线品牌无暇顾及或不屑顾及的市场上扎根立足，建立自己的利基市场，对中心城市市场暂时采取“围而不攻、蚕食渗透”的策略。这种模式常被形象地称为“农村包围城市”，是许多本土企业在早期发展阶段常采用的方式。

采用这种途径的好处是便于企业规避竞争风险，扬长避短，在资源条件和综合能力有限的情况下，避免与一线品牌打消耗战，有效地保存自我、积累实力。当然，这种方式也存在市场启动周期长、容易贻误战机等弊端，企业要在实际操作中因时因地制宜，权衡利弊，综合把握。

市场的广度和深度是企业实施营销谋划中最基本、最重要的一对考量因素。在实践中，市场的广度和深度相辅相成、有机结合。因势利导、动态把握是企业在具体操作中要遵循的基本原则。