业务管控模式是一种典型的高度集权管控模式，其特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的具体业务。

步长制药属于典型的业务管控型集团企业，集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，对企业资源集中控制和管理，直接管理集团的具体业务，以追求企业经营活动的统一。管理中心围绕营销活动展开，为了保证战略的实施和目标的达成，步长制药集团总部的各种职能管理非常深入。

业务流程管理上，学术推广、商务流向、市场活动由总部提供，政府事务由大区间协调解决，公安处和法务部监督市场秩序。

财务流程管理上，总部出预算，大区进行结算，分工协作，构建事业部财务内部审核、集团财务外部审计的“内核外审”的财务监督体系。

人力资源管理上，各级人员薪资标准政策由总部人事部制定，工资、奖金独立发放，并由财务部监控执行；事业部的推广经理、商务经理、财务人员由总部派遣；实行事业部总经理负责制下的大区经理责任制，集团对事业部总经理实施考核。

可以看出，三种管控模式各具特点，业务管控模式和财务管控模式属于集权和分权的两个极端，战略管控模式对下属企业的控制力度介于上述两种模式之间。管控模式没有一个标准，不存在一个最好的管控模式，对于不同的集团、不同的下属企业究竟采取哪种控制模式，很难做出规律性的选择。管控模式的选择主要取决于下属公司在集团化企业战略中的定位，以及集团总部对不同业务板块的管理能力高低，从而确定其最适合的集团统一的管控模式。因此，集团总部也可采取“战略管控+业务管控”或者“财务管控+战略管控”等混合管控模式。正如彼得·德鲁克对管理本质的阐述：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其检验不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”从这个意义上来说，来自于实践的管理思考和经验总结更为宝贵，也更有借鉴意义。