“战略决定组织，组织跟随战略”，这是钱德勒在《战略与结构》中的重要论断。组织结构是支撑战略实施的“硬件”，是战略落地的执行实体。随着公司的发展，公司的组织结构往往越来越无法满足企业日益增长的经营规模，在适当的时候应该进行调整以匹配未来战略规划的实施，不断完善组织结构，在明确各部门职能和岗位职责的基础上，合理设置部门，避免导致各部门工作职责、权限存在重叠、模糊和缺失现象。

组织能力由四部分组成——人才能力、体系能力、文化能力和数字能力，现在来看BLM框架的第三个构件——正式组织。什么是正式组织？正式组织也是巴纳德最讨提出来的，他认为正式组织是两个或以上的人自觉协作的活动或者力量所组成的一个体系。

在BLM框架中，体系能力包括结构体系、流程体系和激励体系，如图2-70所示，下面分别进行介绍。

图2-70 组织能力构成：正式组织

1、结构体系

正式组织是为了确保关键任务和流程能够被有效执行而建立的相应的组织结构、组织流程和组织激励三部分。1938年组织理论奠基者之一的巴纳德在《经理的职能》中提出，组织需要解决两大问题：一是信息处理，二是权力分布。尽管《经理的职能》已经出版多年，但是组织设计要解决的这两个本质问题已经没有任何的改变。“让听见炮火的人做决策”，说的就是将决策权力下放到前线人员。

（1）基于战略选择角度的结构设计

艾尔弗雷德·D·钱德勒在传世之作《战略与结构》提出：战略决定结构，结构跟随（follow）战略；此外，《华为基本法》第三章《基本组织政策》第40条提出：战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

从战略角度看（尤其是业务组合），单一业务适合采用职能式结构形态，同时不同的价值主张要求选择更加合适的结构形态与之匹配：运营卓越适合通过实施传统层级结构实现总成本领先、维持低运营成本；产品领先适合通过实施弱矩阵维持以及加强技术专业化；亲近顾客适合通过实施强矩阵快速满足客户的需求变化（如图2-71所示）。

图2-71 价值主张影响组织结构

（2）基于信息处理角度的结构设计

BLM框架提出者迈克尔·塔什曼认为，应该将组织设计成能提供实现组织总目标所必需的所有纵向和横向信息流的这样一种结构形态。如果结构不能满足组织对信息的需要，组织中的成员不是无法得到足够的信息，就是花费过多时间处理其工作中并不怎么需要的信息，这些都会影响到组织的效果。他进一步指出：“对现代组织最为重要的是：组织设计决定了信息处理的方式。从某种意义上说，信息处理已经成为任何组织中最为重要的功能。在一些大公司，只有不到10%的员工真正接触到公司的最终产品或直接与公司的顾客打交道。只有一种东西是每一个人在日常工作中都需要、使用、消耗或生产的，那就是信息，关于市场、资源、产出、行为、程序、流程及绩效的信息。任何形式的组织安排都要通过一定的方式收集、传送及发布信息。因而，设计的关键就是在组织中建立与工作的信息处理要求最相适应的信息处理模式。”从迈克尔·塔什曼的论述中，我们不难推出一个重要推论：不同的组织设计提供了不同类型的信息处理能力，当组织的信息处理能力与关键任务的信息处理要求相适应时，组织是最有效的。值得注意的是，关键任务是由战略推导出来，我们基于战略实施角度谈关键任务时，实际谈的就是战略设计。下面，我们首先来讨论组织设计过程中最重要的步骤——战略分组，以及战略分组对组织信息处理究竟意味着什么。

战略分组是指将某些任务、职能或者学科集中在一起，同时也将它们与另外的任务、职能或者学科分开。从信息处理角度看，被分到同一组的人员能够更好地讨论、计划和执行必要的任务。随着员工把更多的精力放在有限的行为上，他们也就变得更加熟练、更加专业化。战略分组的结果影响了组织处理信息的能力，在一个群体内部信息的处理变得更容易，但是在各个群体之间信息的处理则变得更困难。

战略分组决定了组织的基本形式以及组织组件的专业化或差异化程度，同时也规定了所有其他有关组织设计的决策的基本框架。一般而言，存在四种基本战略分组：即基于活动、产出、用户/客户/区域以及复合分组（多目标组织）。传统组织通常采取单一的分组形式（或在不同级别上采取不同的分组形式）；但是随着竞争日益复杂，组织面临更多需求，单一分组模式无法满足，混合分组和矩阵模式（同时强调多个战略优先级的分组组合）越来越多。

组织（不同层级都是类似的逻辑）决定分组形式的基本思路——由战略确定的组织优先事项（在业务单元层级上，分组形式也是为每个业务单元的战略目标所驱动）。在每一个层级上，分组形式其驱动因素都是公司的战略和愿景。组织的不同层级可能适用不同的分组形式，但是任何单一层级都应该专注于活动、产出、用户/客户/地域的其中之一。例如，如果市场存在不确定性，竞争激烈，客户需求各不相同，那么按用户分组最为合理。如果某些产品细分领域的创新是优先事项，那么按照产出进行组织可能最为有效。如果公司最紧迫的战略问题是成本和效率，那么按活动或职能分组可能最为合适。对于任何一种战略，管理层都必须权衡其基本形态的优缺点，然后选择最符合公司战略的一种形式或组合。

随着竞争的日益复杂化，单一的分组形式越来越不能满足组织的需要，矩阵型——同时强调多重战略的优先次序的分组日益流行（弱矩阵、平衡矩阵与强矩阵）。矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织中的资源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一个混合体。在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，因此矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征（如图2-72所示）。

图2-72 强矩阵与弱矩阵

根据项目组织中项目经理（产品经理）与职能型组织中职能经理权限的大小，可以将矩阵型组织结构分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三种类型。

√#案例分析#华为组织变革演变历程（如图2-73所示）

华为从成立到现在的组织结构演变与一般根据企业顺序成长的组织结构变化略有不同，更多的是根据战略的制定来调节

图2-73 华为组织架构的演变

2014年12月31日华为轮值CEO胡厚崑在新年祝词中，再次强调要牵引公司组织结构逐步从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵结构转向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵结构，逐步实现管理运作从“以功能为中心”转变为“以项为中心”，使客户项目和产品项目成为公司未来业务运作的主要形态。——华为2015年新年祝词：拥抱未来，共建全连接世界。

与战略分组相关的概念是“战略连接”。从本质上讲，战略连接就是要设计正式的结构和流程，将被战略分组分开但又彼此相关的运营活动连接起来，提供必要的机制以协同彼此的工作。这些机制包括成本和资源利用、对非正式组织的依赖程度，以及处理信息的固有能力。制定连接机制有效决策的关键，是根据需要连接的分组之间的工作相互依存程度，从而选择最为一致的正式结构。

（3）基于权力分布角度的结构设计

从权力分布角度看，不同的权力分布对应4种典型组织结构——职能式、事业部式（含地区式）、矩阵式和母子公司式，职能式的权力最集中，母子公司式的权力最分散。权力分布的差异在一定程度上决定了组织的灵活性。

2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，拉开了新一轮变革的序幕，未来业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。此次变革后，六大业务集团、多家业务公司将独立面向市场。对于此次备受市场瞩目的深刻变革，张勇回应：“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”从这个角度看，阿里巴巴即在集团之下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，本质上是采取了“母子公司制”，也就是六个业务集团已经高度自治，权力充分下放。

效率是创新与任何组织永恒面临的两个主题，正因为如此，当今逐渐普遍的“二元性组织”——讲究效率与创新平衡的组织创新，值得引起我们高度的注意（在组织架构设计时应当考虑）。现实的组织设计，都是考虑效率与创新的双重要求。目前大量出现的所谓“前中后台组织”“平台型组织”“市场化组织”等，都是上述背景的产物。

以上讨论的是组织的基本形态，除了改变组织基本形态，还可以进行组织结构调整（局部优化），组织结构优化调整包括：1、职能转变：部门职能转换主要是针对核心流程中的上游部门以及支持流程中的部门，其目的是实现上游部门向下游部门提供支持和服务，支持流程向核心流程提供支持和服务；2、职能调整：职能调整是组织结构调整最为常用的方式，有撤并、分设职能部门以及调整二级职能在不同部门之间的分配这两种方式；3、职能集中：职能集中主要是针对经营职能和部分专业管理职能。这些职能是指那些能够共享，而且有条件共享的职能。集中化的职能构成企业的管理平台。职能集中有利于在专业化领域内实现规模经济。

2、流程体系

流程是什么？本书将“流程”描述为达到某一共同目标，各群体及个人的劳动在不同的组织层级或不同的部门之间得以进行的顺序。第一类是战略性管理程序，指在整个组织的层面上为组织行为设定框架并对组织行为进行指导与控制的程序；第二类是业务管理程序，这一类程序的目的在于协调工作流程〔即产品、服务、资源在组织内各群体之间的流动程序〕，使组织提供的产品或服务对顾客有一定的价值；第三类是支持管理程序，包括人力资源管理、公共关系及信息管理等行为，这些程序为保证组织有条不紊地运行并且保持它明确规定的标准和价值提供了政策与惯例。

与结构体系类似，组织流程也和价值主张息息相关。像苹果追求产品领先的公司所关注的流程应该包括研究与创新，像沃尔玛追求运营卓越的公司会重点关注供应链，而像OPPO和VIVO追求亲近客户的公司则会聚焦于客户理解和客户保持这样的流程。设计组织流程首先需要设计公司的流程框架，主流的流程框架包括APQC（含跨行业与分行业）等，实际应用可以根据企业自身情况进行“裁剪”。目前，主要采用的流程框架是APQC等（如图2-74所示）：

图2-74 APQC流程框架

除了AQPC以外，OES（执行、使能、支撑）也是常用流程框架，以下为某公司的流程框架。可以看出，AQPC和OES两种流程框架在思维起点、具体流程等方面存在较大的差距。对于从事战略工作的人来说，除了参与制定公司整体流程框架以外，更重要的工作是制定战略管理流程框架。图2-75展示了为某企业“开发战略到执行”的一级流程框架，可供读者在构建战略管理流程框时参考：

图2-75 战略管理流程框架示例

企业需要构建的战略性能力，确定了企业的战略性流程（这与“战略性岗位”类似），例如如果公司聚焦于提供全面解决方案，那么应该在选择目标客户并加深与目标客户关系的流程上精耕细作。这意味着什么？不妨回到波特《什么是战略？》，波特认为：竞争战略探讨的是有关差异性的问题，这就意味着企业要选择一套不同的活动以创造一种独特的价值。相同业务的企业其实内部运营活动从类型上看是大同小异的，“不同的活动”其实指的不是类型不同，而是做法不同，而做法就是流程。

活动的“不同”由战略决定，战略相关性高（即战略性流程）且流程成熟度低的流程，是公司未来需要重点改善的流程。战略相关性高且流程成熟度低的流程，是公司未来需要重点改善的流程。

那么，战略、流程、岗位之间的关系是什么呢？一般而言，一级部门设计基于战略与高阶流程，岗位设计基于流程（组织架构与组织流程息息相关），在流程框架设计完成之后，与一级部门共同作用形成对岗位设计的指导。因此，部门、岗位设计的基本思路是：基于流程框架，横向分解出部门，纵向分解出岗位，如图2-76所示：

图2-76 组织架构与组织流程

上述主要针对单体企业，对于集团企业组织架构设计，应该考虑更多参数设置（建议阅读《卓成成效的组织》）

流程规划、执行之后，还需要进行监控——流程执行与监控在流程生命周期管理中的角色。在流程效率与管控间寻求平衡是流程管控的根本目标（有时流程不是太少，而是太多）。规定好流程规则和标准，日常的业务及常规事项由流程自动触发和控制，领导负责审批和决定非常规事项。通过岗位职责和考核标准定期检查和考核工作效果和流程执行质量。流程管理（执行/监控）基本规则：业务部门按照流程执行，业务主管是执行的直接责任人；流程责任人通过稽核、CT、RA、RT等手段监控和管理流程执行情况。流程责任人可根据执行情况对业务主管就干部任命、人岗匹配、绩效评议、奖金评定等行使建议否决权和弹劾权。

3激励体系

（1）薪酬体系

首先应当明确的是，薪酬体系的组成可以表达为：全面薪酬体系=薪酬体系+福利体系+工作体验

组织获得的就是它衡量和奖励的东西，因此，与其他构建类似，激励体系必须与其关键任务的要求保持一致，然而遗憾的是，绝大多数的情况是组织衡量的东西与关键任务的需求并不相符。所以，激励体系的基本原则是战略相关性、外部竞争性以及内部公平性：战略相关性是指关键任务与激励体系保持一致，如果关键任务不同，那么奖励体系也应当不同；外部竞争性是指薪酬对外具有竞争性，这需要每年要做薪酬调查，对标同行业、同规模、同岗位人员的薪酬水平建立薪酬宽带，同时确定公司薪酬调整总额；内部公平性是指薪酬对内具有公平性（根据3P1M的模式进行付薪），依据岗位、能力、业绩付薪，同时参考市场薪酬水平，体现多劳多得的原则。

（2）晋升体系

与关键任务是否一致的要素还包括晋升和职业体系。员工都密切关注着晋升阶梯，而它也应该能反映出关键任务的需求。图2-77展示了某企业的激励体系的某些实践，供读者参考：

图2-77 某企业薪酬管理“十六字”原则

1.​ 以岗定级——给岗位定职位级别（需要思考：职位级别应当多久调整一次？）

“以岗定级”的前提是一个十分关键的问题：如何识别关键岗位？哪些是关键岗位？显然是根据企业战略（尤其是当前的价值主张）而定，具体方法可以采用“岗位作用判定法”“岗位内外部价值判别法”“基于战略的关键岗位识别法则”等，有兴趣的读者可以阅读相应的技术书籍。

2.以级定薪——确定每个职级的薪酬范围（需要思考：应当采取宽带薪酬还是窄带薪酬？）；3.人岗匹配与易岗易薪——给岗位的人确定工资，人的工资随岗位变动而变动（应当多久调薪一次？）。有兴趣的读者可以进一步阅读相关书籍。

此外，薪酬战略并不必然与一般性经营战略（例如“价值主张”）保持整齐划一的匹配；但是，实施新的战略往往意味着需要新的薪酬战略.IBM的战略和文化转型，许多年来IBM高度重视内部一致性。当公司控制了利润丰厚的大型计算机市场时，它的成熟的职位评价计划、清晰的决策结构、平衡工作与生活的福利、无裁员的人力资源政策都发挥重要作用。到了21世纪，这种对内部一致性的强调并不能为适应竞争变化提供足够的灵活性。转型后的IBM不再销售它所推崇的个人电脑。相反IBM把它的当前战略描述成为“关注IT行业增长快、价值高的业务板块”。例如IBM提示，“它已经实现了诸如个人电脑和硬盘驱动器业务的商品化。”IBM称它当前的全球业务包括“服务、软件、硬件、基础研究和融资”，而且这些业务和能力的广泛组合共同为公司经营提供了洞察力，为公司客户提供了解决问题的方案。