过度营销对于一线企业的意义，是实现从大乱到大治的最佳时机，也就是领导品牌要让挑战者陷入盲目跟进的过度营销误区之中，从而实现洗牌。

市场领导者必须尽快成为市场战斗形态的引领者，而不是适应者。

市场领导者必须先识局——认识到乱斗战局中拼比的不是一时的机会(新品/促销/品种/广告)、短暂的速度(市场渗透与渠道建立)，甚至不是企业实力，而是经营战略与营销策略。

无论从战略上或是战术上，掌握主动权意味着让对手跟随自己的策略与战术制定其策略，也就是由我方掌握变化的主动权。

娃哈哈如何瓦解竞争对手（如农夫山泉）创新产品的影响？快速模仿跟进，在渠道里增加促销力度，对农夫山泉的市场渗透速度进行遏制。最成功的产品是营养快线，在农夫山泉的浆果奶昔等产品都退出市场后，剩者为王、一枝独秀，成为年销量达到120亿元的大品种。

康师傅如何遏制五谷道场的攻击？不是也快速推出康师傅非油炸方便面，而是坚持自己的核心优势“口味”——红烧牛肉面，这个味，对了，让消费者的选择仍然聚焦在口味，而不是品类（非油炸）。同时运用精细化的数据系统，对KA卖场——五谷道场的主渠道——里五谷道场进行监控、挤压，抬高五谷道场的渠道运作（如堆头费、陈列费）成本。

可口可乐如何保持自己不健康的夕阳饮品的市场地位？从战略上，是对非碳酸饮料进行品牌并购，如美汁源、没有收购成功的汇源，以及更加密集地建立罐装厂，降低物流等成本，实现规模效益；战术上，运用3A、3P手法，让可口可乐成为无处不在、无处不见的饮品，用各种广告将可口可乐诉求为运动或疲乏时的潜意识饮料。

成功的市场领导者，没有一个是胡乱进行过度营销的。

失败的领导产品如长虹，不将资源投向彩电新技术的研发，企图以彩管囤积实现上游垄断，从而实现更高市场份额的目标。殊不知，在这种技术驱动的产品市场，一种产品的市场份额毫无价值，当下一代技术产品到来的时候，原有产品的市场份额一钱不值。企业需要做的，不是保卫某一种产品的市场份额，而是利用已经形成的市场份额建立品牌形象，同时抓住技术革新、产品革新的浪潮，改变产品策略。

市场领导者应对过度竞争的基本手段，是从促销类型的竞争转入价值链竞争。即不要与挑战者拳来脚去，而要站在战略格局上，弱化对手的强势，突出自己的优势，实现错位式竞争。

一线企业可以借助过度营销，达成从大乱到大治的竞争格局。

啤酒、方便面、饮料都曾经是过度营销最激烈的品类，但这些品类目前已经基本完成了行业集中化，即前三位品牌的销量份额占据行业的50%以上，且巨型企业与二线、三线企业拉开了规模差距，第一品牌的规模至少是第二品牌的1.3倍，是第三品牌的2倍，第四品牌能达到第一品牌规模的20%已是少见，这样行业的规模等级就初步建立起来。

规模差异的形成，意味着挑战者发起有破坏力的攻击的概率大大降低，市场竞争的激烈度主要表现为前5位巨型品牌之间的特定区域市场的份额拉锯战。

一线企业需要在过度营销面前，制定清晰的市场份额侵蚀战略，尤其是围绕渠道份额与顾客份额的营销战略与战术，才能利用过度营销乱局，拉开竞争企业的规模门槛。

因此，一线企业如果在表面的过度营销手法——营销战术，如产品概念、网络传播、广告、代言人投资等——中耗费过大的资源，将是一个危险的信号，会给挑战品牌提供翻盘的机会。