销售无定式，唯一不变的就是变。做销售，如果市场比较稳定、产品利差好，各级批发商一般都会比较满意。但是销量上不去，一般来说公司肯定不满意，吴经理再不采取措施，恐怕就要被公司批评了。

吴经理刚接手这个市场走访、调研时就已经发现各级经销商对前任赵经理及业务员都非常满意，原因之一就是批发商各级利差都比较好，经销商库存量也不大，经营过程中没有一点风险，整个市场处于保守经营状态，所以赵经理的销售业绩放缓了。同时还发现原来两家经销商的关系非常好，加上后来开发的新客户，经营一段时间后与原来两家客户的关系也很好，其实同品牌经销商之间的关系太好了不利于业务员做好销售。一是公司对任务逼得很紧；二是做销售，业绩是王道，没有业绩就没法跟公司交代。面对销售额放缓、停滞不前，当下已经没有更好的增量办法了，在和业务员讨论、沟通及和上级领导交流后，是该出手的时候了，吴经理决定走一步险棋。

一方面，吴经理重新设计了整个价差，经销商单件产品的利润全部下调，还做了最低利润限制。比如原来每出货1件产品的利差是5元，现在下调到每出1件产品最低保留2元利差，经销商对跨区域的空白管道都可以开发，其实也就是再制造经销商矛盾，经销商可以有条件地窜货，这让经销商和业务员搞不明白，很多厂家打击窜货还来不及，现在反而鼓励经销商窜货，到底想干什么？

于是，有的客户就暗中向公司投诉吴经理，公司表面上在查，实际上客户的投诉就是在向公司汇报市场信息，反而增强了吴经理和业务员的信心。因为吴经理早已经把自己的操作想法向公司报备了。这事除了公司核心领导层，只有吴经理自己最清楚这样做的目的是什么。

另一方面，增加了一家经销商，主做餐饮、景区、宾馆、会所之类的特殊管道，全区域经营，不分配任务，公司特批给予月度、季度和年度重奖，以此激励新经销商积极销售产品。现在这个县城一共四家经销商，前三家已经承载着1500多万元的销售额。如果前三家在2016年，每家任务确保不变，那么第四家经销商做多少销售额都是在增长。

这一招能奏效吗？效果到底如何？不着急，先看一下吴经理是怎么把窜货这事收场的。

一个小县城，产品能有1500多万元的销售额容量，说明产品有一定的市场基础，同时产品的利润很好，这是很多经销商求之不得的。现在吴经理要打破这种平稳的局面，除了增加特殊管道的经销商，还允许经销商有条件地窜货，这明显是鼓励经销商之间窜货，肯定要刺痛经销商的赚钱神经。

刚开始时，经销商试探着局部窜货，相互之间略微降低价格出货，影响不大，所以市场还算平静。慢慢地相互之间窜货频率加快，互相压价，于是几家经销商的关系也没有以前那么和睦了，除了互相指责，甚至都向公司告吴经理的状。但是按照吴经理规定的最低出货价，经销商怎么窜货都是有利可赚的，只要不超出这个底线，吴经理一概不管。

经销商因为有利润，也就不敢用不发货来罢工，还得硬着头皮鼓足劲儿发更多的货，把价格压到最低卖出去，确保年销售额任务完成。经销商眼看着产品越卖越便宜，利润越来越薄，大家对公司不打击窜货不满。其中，一家经销商认为既然公司不管，吴经理也不管，干脆倾销产品报复吴经理，出货价格突破了吴经理要求的最低底线，大批量窜货。这引起了吴经理的高度关注，到了该收紧的时候了。于是吴经理快速向公司反映，并决定给予这家经销商停止10天不准发货的处罚，另外两家经销商只要在自身任务能完成的基础上，把这10天的销售任务也完成的，给予双倍奖励。吴经理的突然下手，让批量窜货的经销商措手不及，感觉特别委屈，但又无可奈何，谁让自己越过了底线，只能自认倒霉。另外的两家老客户自然也不敢怠慢，努力配合吴经理完成销售任务，当然吴经理也兑现了自己的诺言。