长寿产品智造秘方三：价值链管理

产品不是一个个孤立、静止的实物，而是一个有内在生命的、运动的系统。这个系统从产品要素的纵向角度看，是产品的全价值链系统；从产品全价值链的横向竞争者看，是产品的产业价值链系统。

产品价值链意味着企业将产业价值链内化在企业组织内部，但并不意味着企业可以独占产业价值链，除非是绝对垄断者。

长寿产品的第三个智造秘方就是对与产品可持续发展相关的价值链内外要素的管理。产品价值链要素与产业价值链环境，对长寿产品有非直接的决定作用（就长寿产品来说，直接决定生死的是顾客，价值链是产品供应与品质上的保障，在决定长寿产品上属于非直接决定因素）。

长寿产品的价值链管理有何特别之处？

长寿产品从顾客层面看，是“十项全能”的产品（参见长寿化产品引擎）；从产品内在要素看，最后必然是全价值链最优化的产品。

这种价值链“最优化”表现在，长寿产品必然采用最合适的原料，最先进最稳定的设备和制造技术，紧跟时代的先进营销与管理步伐，良好的产品管理系统，渠道环节关系稳定，可以得到最好的融资、媒体、咨询、培训、经营外包的服务与支持。

长寿产品本身就是一个最佳的商业信用保证，可以方便企业获取最优质的产业价值链资源。另一方面，随着产品的成熟与规模化，产品面临的风险也在增大。从产品的内外价值链角度看，这个庞大的全价值链也意味着发生危机的环节及概率在增多。

长寿产品对于内外价值链的管理，必须从经验、零碎、被动进入科学、系统、主动，才能将风险因素转化为系统优势与竞争门槛，这是长寿产品价值链管理的目的所在。

普通产品对于产品的内外价值链缺乏理性的、科学的解析，往往是头痛医头、脚痛医脚，对于产品全价值链的上述复杂环节，也是采取“问题管理”的模式，即出现问题了就派人去处理。由于这些价值链环节都涉及企业的资源支持，大多数老板会亲自或指派亲信去处理，企业就很少在公司管理的层面将价值链管理纳入日常经营管理范畴，使得对这些要素的管理变得零碎与被动。

我们认为，对产品内外价值链的管理，是应该纳入董事会管理的重大事项。董事会是对产品内外价值链进行年度管理及危机管理的权力机构，在董事会决议后，交经营层落实执行。

表4-2 产品内外价值链及管理要点示例

通过上表可以看到，长寿产品价值链管理有两大内容：产品价值链管理与产业价值链管理。

长寿产品价值链管理方法一：产品价值链效益最优化

长寿产品的内部价值链管理，以产品价值链效益最优化为核心，也就是说，长寿产品必须追求最优盈利、最优成本、最优运营、最优投资，即实现以终为始的产品价值链效益最优化。

图4-4 产品价值链最优化模型

为什么产品价值链最优化管理是“以终为始”的？

长寿产品以盈利为管理核心。如若长寿产品都不盈利，企业也就没有继续经营的必要了。长寿产品本质上都是“厚利多销”型产品，而不是人们认为的“薄利多销”。

长寿产品的厚利多销，并非来自产品价格的不断上涨，而是来自产品价值链效益的最优化。

这个“终”就是上图里的盈利结构优化板块，这个板块的分析是产品价值链最优化的起点，即以终为始。

在盈利结构优化里，共有六个要素，这六个要素的关系是1+5，即以产品的市场份额为核心，解析与业务结构、收入结构、毛利结构、费用结构、净利润结构五个要素之间的因果关系，从而确定产品市场份额的含金量，以及在市场份额不变以及持续增长的前提下，具体需要优化业务、收入、毛利或者费用的哪个环节。

长寿产品的盈利结构优化是以市场份额的增长或不变（包括销量增长率即使不是行业最高水平，也不得低于行业平均水平）为前提，不是在盈利与份额之间选择前者的“先强后大”策略。

这种将五大结果性指标与产品的市场份额相联系进行分析的方法，可以避免只看内部盈利性、不顾外部竞争性的财务分析的弊端，真正找到市场份额与业务单元、收入、毛利、费用之间的关系。

由盈利结构分析为起点，再回溯产品成本优化、运营效率优化以及投资效益优化三个产品价值链环节，一步步找到改善产品价值链效益的具体环节，形成产品价值链整改方案与实施计划。

产品价值链管理最后要形成一份清晰的“产品价值链优化行动指南”，交由经营层或各职能部门落实整改。

每项价值链细节优化项目，都必须有量化指标：期初指标、整改达成指标、关键行动、资源支持、执行责任人、时间表。

长寿产品价值链管理方法二：产业价值链关键点控制

产业链自2007年后成为中国商业的热点词汇，从宏观角度谈论产业链的多，从企业、产品微观层面研究产业链的比较少。

2008年中粮提出“产业链，好产品”的战略口号。对于中粮这样的国字号的巨型企业，产业链的布局本来就分散，以“全产业链”为战略导向，有利于进行资产重组、组织架构调整和集团内部的产品价值链协同。中粮向市场传递了“好产品来自产业链的品质保证”的信息，这是一个很好的企业经营理念。

中粮全产业链从现实上看，还不是一个成功的商业模式，严格地说是概念大于实际，其核心表现就是上游供应链与下游消费链之间的产业内在关联度很弱。

中粮的“产业链，好产品”系列广告涵盖中粮旗下各产品线：香雪大米、福临门油、金帝巧克力、长城葡萄酒、悦活果汁饮料/蜂蜜、五谷道场方便面等。

中粮的产品线里，中粮创新与中粮股份、中粮包装、新疆屯河等的关联度都很低，蒙牛乳业对现代牧场奶源的依赖度也仅为5%。这说明所谓的“全产业链”模式目前还仅处在概念阶段，甚至还在试错阶段。

2010年双汇瘦肉精事件后，双汇表示要采用全价值链模式，进军生猪养殖领域。这个设想对于以屠宰、物流、终端产品见长的双汇来说，无疑是进入资源耗费更大、管理更复杂、风险更不确定的新业务领域。

“大而全”的通吃式全产业链模式，违反了规模化、专业化分工的经济规律，必然是雷声大雨点小。

农产品领域的世界性巨头：“ABCD”（阿丹米、邦吉、嘉吉、路易·达孚）四大粮商、孟山都、益海嘉里等的产业链攻略都不是“全产业链”，而是以种子、农药、物流等控制上游关键产业链环节的外部利益型产业链模式。

Sunkist新奇士、Zespri佳沛（奇异果）等地方农产品运营平台，采取的是对品牌、咨询、技术、管理、分销等进行统一，以下游反控上游的轻资产模式，也不是建立独占式、通吃式产业集团。

产业链商业模式的核心是控制，而不是将每一个产业链环节内部化。因为每增加一个产业链环节就意味着分散核心资源，并增加一份潜在的风险。

长寿产品的产业价值链管理应该立足于产品价值链各环节外部资源的控制度，而不是在全产业链的口号下进行没有产业竞争力的自主经营投资布局。但对于关键性、稀缺性的产业价值链资源，可以进行必要的战略控制或收购。

2011年苹果对谷歌安卓（Android）操作系统发起的专利侵权诉讼胜诉，导致谷歌在8月以125亿美金将摩托罗拉移动业务整体收购，以获得后者17000项的移动技术专利，与苹果抗衡。苹果对三星、HTC的专利诉讼，同样令后者疲于应诉，三星平板电脑因败诉，被判不能在德国展售。

专利成为技术性产品产业价值链的核心环节，甚至会决定产品的生死。

益海嘉里建立专有水稻产区，格兰仕的世界微波炉产能搬迁战略，这些都是确保长寿产品产业链布局的举措。

奢侈品牌的产业价值链在设计师、媒体资源、名模的控制，我们看到各大奢侈品牌无不在这些产业价值链关键环节上投入巨资——没有人知道LV、GUCCI的包、CHANNEL的衣服究竟是在哪里生产的。

时尚、运动品牌对一线明星代言的垄断，也是一种产业链控制手段。20世纪80-90年代耐克与阿迪达斯展开大规模竞争，双方将一线大类体育运动（篮球、足球）明星瓜分，使品牌形象号召力都集中在了这两个品牌身上，老品牌锐步、彪马等被挤压至边缘地位。形象资源的聚焦与垄断，是控制产业链资源的途径。

产业链关键点控制，比全产业链更加符合商业竞争的经济型原则：最大的啤酒公司也没有种植大麦的必要，生产纯果汁的企业也不一定要去种植果树，苹果、耐克等并不需要拥有制造硬件的工厂。

但是依云（Evian）、巴黎水（Perrier）必须垄断水源地，牛奶企业也要控制最佳奶牛养殖区。凡是产品具有原产地唯一性的产品，都必须实现产地资源的控制或垄断，才能为长寿产品奠定基础。

从这个角度看，阳澄湖大闸蟹、盱眙龙虾、千岛湖有机鱼，如果不能实现对产地资源的控制，就很难成就一个长寿产品。好在品类资源的恒定性为品牌产品的整合提供了充分的时间。

产业链管理的方法是，首先分析所在产业的价值链关键所在，然后在此关键价值链环节投入资源。

每个产业的价值链关键点都不一样，甚至产业不同发展阶段（以集中化程度为指标）的关键价值链也不同，这都要求企业必须将有限的资源投入到最关键的产业价值链环节，才能有效且经济地为长寿产品保驾护航。

综合来看，产业价值链的以下环节是普遍的关键点：上游的原料、工艺、设备、技术专利，中游的生产布局、物流、生产工艺，下游的渠道资源、传播资源、社会形象资源。

必须清醒地意识到，任何时候大而全都不会是好战略。只有在特定的时间、特定的地点，以特定的方式和相对较低的成本、有效的管理手段来控制产业价值链关键环节的，才是真正的行业高手。

如果全面投资布局的全产业链是有效的商业模式，那么傻瓜也能做成长寿产品，可这种事情从来也没有发生过。