我认为看清问题的本质比解决问题要困难得多。

——查尔斯·达尔文

普通人看到一个问题，会立即反应“如何解决这个问题”？

很少有人会去想“这个问题对吗，它是不是一个伪问题”？

亚洲人尤其如此，在学校里，老师教给我们的总是如何回答问题，而不是如何重构问题；在社会上，老板要求我们的也是完成任务，而不是如何重构任务。

实际上，在职场的各类情境中，构建正确的问题才是真正重要的！

比如说，你经常可以听到这样的工作指令：

-​ “XXX，你来研究一下马上要实施的环保政策，下周二做个简报。”

接到指令的人尽管一肚子疑惑，但也会不假思索地去按自己能理解的部分执行，多数情况下，由于指令不清晰、问题理解不到位，简报效果不会特别好。但是，如果在接受指令时稍稍多想一想、稍稍多讨论几句，重构一下指令的内容，简报的效果将完全不同：

-​ 新指令一：新环保政策会使公司的利润下滑多少，具体原因是什么？

-​ 新指令二：新环保政策对产业格局的影响是什么，公司的市场地位是否会下降？

-​ 新指令三：在新环保政策下公司需要做出怎样的应对，以使负面效果降低？

笔者在企业中做管理顾问工作，其中很有成效的一项工作是“问题研讨”，即引导企业管理者就自身的一些关键问题深入讨论，希望能够达成团队共识、促进团队“化学作用”的生成。以笔者的经验来看，企业在某个时间节点、某种市场环境下、某类团队状况下总会有一个或两个问题（不超过两个）是属于生死攸关的问题，一旦找到并提出这样的问题，就会对全体干部产生震撼的效果并极大地推动企业成长。

曾在麦肯锡咨询公司日本分部供职的安宅和人在其著作《麦肯锡教我的思考武器》中说，企业中“真正应该在当下找出答案”且“有办法找出答案”的问题只有约1%，其他问题都是伪问题或不值得深入讨论和解决的问题。他认为，“重构关键问题”思维是职场人必须具备的思维方式。20

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某个品牌的香烟销售情况不佳，企业管理者基于之前的经验认知，认为这个品牌不行，于是，他召集了一个决策会，决策会的议题是“公司是否放弃该品牌，启用XXX新品牌”？

在多数情况下，这位企业管理者找到的只是一个伪问题，因为香烟产品销售情况不佳的原因非常多，有可能来自市场规模缩减、有可能来自竞争对手策略变化、有可能来自消费者需求迁移等等，不一定是品牌的问题。退一步说，即使该管理者的经验认知是对的，销售情况不佳的确与品牌相关，那么是什么导致了旧品牌的问题，启用新品牌后是否还会产生之前的问题？本企业的长远发展战略是什么？本企业的核心竞争力又是什么？本企业当前真正应该投入资源的重要工作与启用新品牌之间是什么关系？

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在前景一片混沌、市场情况不明朗、问题满天飞的情况下企业应该多次召开头脑风暴会和务虚会，以求找到对于企业发展生死攸关的真问题（有可能需要较长的时间），而不应该贸然召集一个连假设都可能被证伪的决策会。

在企业中类似以上案例的问题很多、很有迷惑性，这种“伪问题”浪费了管理人员的精力和注意力（要知道企业的根本问题是资源稀缺，管理人员的精力和注意力则是企业的关键资源），给企业带来的损失比我们想象的大得多。

那么，应该如何找到/重构企业中的关键问题呢？以下笔者从四个思考方向以及从重构关键问题的会议形式两个角度进行探讨。

思考方向一：应该就关键问题反复召开务虚会

在企业的发展目标、发展方向明确、产品得到市场认可、团队协作顺畅的前提下，企业务虚会少一些没关系，大家只要戮力同心向前冲就好。当企业发展目标存疑、产品出现问题、团队协作不畅的情况下，务虚会对于企业非常重要，唯有通过反复召开务虚会才能找到阻碍企业发展的真正问题。

思考方向二：关键问题必须具有震撼性！

如果一个问题即使讨论清楚了也不会对现状造成重要改变，那么它就不值得深入讨论。企业中的关键问题必然具有震撼性，一旦提出，企业成员要像注射了吗啡一样兴奋起来（否则问题就可能并不准确、并不到位）。

“业务线收缩还是保持现状”、“是自营为主还是渠道为主”、“向左还是向右”……只有类似这样涉及本质性选择的议题才会有震撼性，其结果将改变企业的核心业务思考，对企业中多数人的未来行动造成巨大影响。

思考方向三：深入下去，改变看问题的角度

在NASA（美国航空航天局）设计火星探测器的着陆系统时，所有人都聚焦在“如何才能设计一款更好的三条腿着陆器”上，而工程师阿德勒（Mark Adler）改变了看问题的角度，提出了真问题：“我们如何才能克服（火星）重力，让我们的探测器安全着陆”。由此，他提出了使用巨型安全气囊缓冲着陆的方式，1997年，安全气囊使得“探路者号（Pathfinder）”火星探测器在火星安全着陆。

给同一个问题装上不同的“镜头”，使之可以改变看问题的视角和深入程度，既可以在宏观上凝聚概念、也可以从微观角度上提出关键细节。从而另辟蹊径，找到新的问题描述方式，有时候，问题的描述方式改变将使问题完全不同！

思考方向四：打破原有定势思维

参考前文“打破定势思维”的章节，其中有关于亚马逊收购全食超市的案例，亚马逊并不主要看重全食超市的零售能力，而是要将之打造成为亚马逊线下的配送中心。这是一个打破原有认知模式的功能重构案例。

重构关键问题的会议形式：圆桌会议、畅所欲言

企业需要有一个独特的务虚会平台，让参与者畅所欲言，从而找到真正的问题所在。脸书公司创始人扎克伯格（Mark Elliot Zuckerberg）曾经就读于美国顶尖的私立高中菲利普斯埃克塞特学院（Phillips Exeter Academy），该学院有一个传统的教学方法叫“圆桌讨论”——十几个人围绕一个圆桌，在平等的氛围下对同一个主题进行不断地思考和辩论。很显然，在这样的氛围下，重构关键问题将会更加容易——企业最高领导人最好只听不说，高层管理者也要少说，同时鼓励每一个与会者畅所欲言。

要开好圆桌务虚会有两个难点。一是与会者畅所欲言，二是领导者少发言。

什么是畅所欲言呢，就是不同的人在一起讨论同一个企业问题，讨论得越热烈越深入越好，分歧和争辩越多，与会者的信息搜集就会越容易，互动效果、讨论效果就会越好——看起来很简单，但实际上非常难。

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举个例子，在某个务虚讨论会上，似乎讨论得很热烈，但是你一定会发现一些情况，比如说有的人基本上不说话，或者说话很少，还有的人虽然话不少，但他真正的意见是等到某一方的意见占了上风，或者说老板发话了，他才真正开始讲他的观点，为什么会这样呢？人性就是如此，谁都不想当傻瓜——职场中多数人都不愿意把自己的所思所想当着会上这么多人说，最好的、最安全的选择是不说话或者跟着主流走、跟着老板走。

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针对这种情况，有一个有效的方法 “同级群体再加一”，让这个“一”来当主持人，这个人最好不是直接的上级领导，但要有一定的级别。整体讨论过程可以由这个人来负起引导责任——这个人不表达观点，只引导发言。笔者在不同的企业里参与过多次自由讨论，尤其是针对企业里面的某件大事或者某个议题进行深入研讨。多数情况下笔者作为主持人的身份参与其中，在研讨的过程里面笔者会要求多数人发言，明确他们对议题的看法和认知，同时强调“什么才是对的”，而不是“谁才是对的”。同时，笔者会明确要求主要领导少发言，即使要发言，也是会议结束前做总结。

为什么要让领导少发言呢？

因为务虚会是讨论性质的会议，更加关注人与人之间的信息互动和观点互动，如果领导发言太多，就会天然抑制其他人的信息和观点互动。关于这一点，说起来容易做起来难，在当前企业实践中，许多企业领导习惯于多发言和一锤定音，否则就会浑身难受、百爪挠心（这属于经理人的自我修炼范畴，修炼到位则会好很多），除了以上提到的对主持人提出要求，用会议议程和主持人特权阻止其发言之外，并无太好的方法。