互联网B2B分销模式，是传统经销商现有生意的最大颠覆因素，阿里、京东等互联网巨头纷纷开办B2B业务，对接千千万万个零售商及零售店。当线上流量增量出现极限时，它们纷纷进军线下，试图分割、攫取线下流量。和面向消费者业务拓展的模式如出一辙，互联网巨头在资本市场的支持之下，利用资本实力，用低价和窜货瓦解厂家/品牌商的渠道网络体系，用巨额的补贴抢夺经销商的下线和流量，逼迫快消产业链上的厂家/品牌商向线上引流；试图渗透、控制线下的终端场景、支付入口以及销售数据。如果互联网巨头B2B模式的战略意图得以实现，传统中小经销商有可能被挤出流通链条，有可能逐步失去生存空间。

饶有意味的是，强力推行B2B模式的互联网巨头在和传统快消产业链的博弈中，并没有像当年消费者业务那样一路掠城攻寨、势如破竹。互联网巨头的B2B模式，隐含着一个根本性矛盾：如果以低价、补贴获取零售网点资源以及零售交易流量，必然引发上游主流厂家/品牌商的强烈反弹；如果不采取低价和补贴，又难以在短期内实现流量规模目标。对于传统快消产业链上的成员来说，不必过于担心互联网巨头的颠覆。其实，只要零售网点分散化的局面没有改变，零售商需要管理、信息、资金等方面的赋能服务，只要零售商赊销现象存在，只要上游品牌产品没有强大到自带流量尚需渠道“主推”，只要还有消费者认同、偏好线下零售体验场景……互联网B2B巨头就不可能获取大部分交易份额。中国是个人情社会和熟人社会，零售商及网点缺少营销/业务人员的直接对接，就不可能成为厂家/品牌的长期伙伴以及坚固堡垒。

目前，互联网B2B模式又可细分为3种类型：一是以京东为代表的自营B2B，即自采自销。这一模式下，京东更像一个拥有互联网技术和运营能力的全国性经销商。既然如此，京东需与传统经销商比上游资源、比下游网络服务、比物流配送成本。如果以线上运营为重心，似乎还看不出超越线下优秀经销商的显著优势。当然，线上运作辐射范围广、对接零售商及网点数量多；同时能运营众多品类、品种（范围经济），自营型线上B2B企业还是可以有所作为的。其未来演变的方向，要么开放仓储物流，更加平台化（类似于阿里）；要么更加接近线下经销商——增加线下区域机构、组建“地面”团队；要么更加垂直化，与一些独特品种或者选择线上渠道模式的品牌合作（只不过这样做，可能不能满足一些互联网巨头重组快消品产业链的雄心）。

二是以阿里为代表的平台型、撮合式B2B模式。这一模式可以帮助一些无线下渠道网络，亦无区域营销团队的新品牌实现销售，它的问题在于：如果上游主流品牌不进入互联网撮合平台的话，平台的价值会受到影响；而上游主流品牌进入的话，必然会保护已有庞大存量的线下网络——这样一来，又会妨碍线上平台流量的聚焦。未来平台演变的最大可能是成为线上展厅和支付服务通道，这样就会和传统快消产业链相安无事。

三是以怡亚通、汇通达为代表的投资或并购式B2B模式。这一模式将互联网模式和传统分销模式结合起来了。投资或并购的对象是区域经销商，可参股（投资）亦可控股（并购）。这意味着以资本为纽带将分散的区域经销商整合成一个向上游厂家/品牌商订货的庞大联盟。换个角度看，投资者或并购者在一定程度上成为线下经销商。也可以将这一模式理解为新型经销商为传统经销商赋能。现实中的问题是：如果区域经销商被控股并购，其原有内在冲动及风险控制意识可能双双下降，激励机制、责任机制可能受到削弱；也就是说，缺少创造业绩的动力，同时对压货、放大应收账款以及放长账期反而少了制衡动机，投机主义出现了。如果只是参股，投资者对素质参差不齐的经销商缺乏控制，也会存在风险；拿到钱又不受控制的经销商，也有可能产生投机主义。