（一）专卖店设立的四个条件

虽然专卖店在国内起步稍晚，但至今也有八九年的历史了。尽管专卖店的销售成本较高，但对客户的黏附力却较强，对品牌宣传也有很大的好处。专卖店的开设需要具备一定的条件，具体如图5-14所示。

图5-14专卖店设立的四个条件

电脑厂家开设专卖店的非常少，只有联想例外，它的专卖店比较常见。这是因为联想属于强势品牌，另外联想不仅仅出售电脑，同时还有打印机、笔记本、PDA(掌上电脑)以及其他相关产品，并且联想还提供较完善的售后维修服务。综合以上几点它符合开设专卖店的条件。

（二）专卖店的六项管理

专卖店按规定要专门销售和直接相关的辅助业务，主要包括六项管理(如图5-15所示)。

图5-15专卖店的六项管理

环境管理

提供一个舒适、明快的购物环境，不仅能吸引顾客乐意光临本店，同时也能使工作人员保持良好的心情，更大程度地发挥积极性、创造性。环境管理包括卖场外观、卖场内部环境。

商品管理

从商品整体的含义出发，即商品有核心部分，还有形式部分和延伸部分，商品管理过程不仅仅是指商品的采购过程，还应包括商品售前、售中、售后管理的全过程。商品管理主要包括商品陈列管理、商品质量管理、商品损耗管理、商品销售状况管理。

人员管理

人员管理主要包括对员工的管理、对顾客的管理、对供货者的管理。其中员工的管理是人员管理的核心。对顾客的管理主要是指对顾客的了解、引导和适当的控制。对供货者的管理主要指送货或是洽谈业务者必须在指定地点按规范程序执行，如需进入卖场，也必须遵守有关规定。

金钱管理

金钱管理主要包括收银管理和凭证管理。

收银管理应把握这些重点：控制收银差错率；防止收入假币及信用卡欺诈行为；分清各班次收银员的经济责任；营业款要及时解缴。

凭证管理主要对销货发票、退货发票、进货凭证、现金日报表、现金投库记录表、交班日报表等进行妥善保管。

经营信息管理

连锁门店既是各类经营信息的发送者，又是信息的接收者，因此，加强经营信息管理便成了各分店的一项重要工作。经营信息管理主要包括店内经营信息管理、竞争店信息收集、消费者需求信息。

物流配送

配送中心是专门从事物流作业活动的流通机构，即向供货者订货或根据连锁公司总部的订货信息接收供货者的批量进货，然后进行商品储存、加工、包装或按门店的订货要求进行商品分拣、组配等作业，并按门店的要求进行送货或配销的流通机构。其主要任务是：进货与集货、储存与保管、分选与配货、流通加工、送货、信息管理。

（三）关于专卖店的注意事项

1. 专卖店的优缺点

专卖店的优缺点如图5-16所示。

图5-16专卖店的优缺点

专卖店既有一般商店的共性也有自己的特点。因此，品牌专卖店本身有着自己的优劣点。

由于品牌专卖店是企业提供品牌、商品和店主提供店面形成的伙伴关系，因此企业和店主是两个独立的个体。两者在对某些问题产生不同见解时，故可以确定几条原则：①品牌形象不可改变；②产品只可专卖；③价格必须按规定售卖；④推广必须统一执行企业方案，不得擅自制订、执行推广活动；⑤售后服务应该由总公司同意管理。

确定这些原则是因为以下原因：

(1) 品牌专卖店的陈列、招牌、装潢设计风格的改变或不规范，会影响消费者的视听；

(2) 产品不专卖，不同品牌产生不同风格。其他品牌或无品牌商品会混淆公司品牌形象。这种“挂羊头卖狗肉”的做法会降低正宗品牌的销量(店主会极力推销杂牌或无品牌名的商品，一般这类商品利润高于正品)；

(3) 价格不稳(或波动较大)，会引起统一品牌下其他专卖店的不满，进而影响到同品牌企业的合作长久性，减少单个商品的生命周期。

(4) 各自为政、推出不同的推广方案，必然会让消费者产生疑惑：哪家是正宗的品牌专卖店，是否还有更符合自己心意的推广方式，这样就会影响顾客购买，影响销售与品牌的可信度。一般来说，店主自己制订的推广方案会不专业，不会考虑每个产品的生命周期，会影响品牌商品的寿命。

(5)企业会从长期性来制订标准和科学的售后服务流程，而专卖店考虑的是本店的短期效益。出发点不同，解决的方法也不同。企业科学的流程会维护和提升品牌形象，专卖店店主采取的方法有可能损害公司形象、品牌形象。

2. 专卖店设计八大注意事项

专卖店的空间格局复杂多样，各个经营者可根据自身实际需要进行选择和设计。一般是先确定大致的规划，例如营业员的空间、顾客的空间和商品空间各占多大比例，划分区域，然后再进行更改，具体地陈列商品。

(1) 商店的三个空间

商品空间：指商品陈列的场所，有箱型、平台型、架型等多种选择。

店员空间：指店员接待顾客和从事相关工作所需要的场所。有两处情况：一是与顾客空间混淆，二是与顾客空间相分离。

顾客空间：指顾客参观、选择和购买商品的地方，根据商品不同，可分为商店外、商店内和内外结合三种形态。

(2) 商店空间格局的四种形态

接触型商店：商品空间毗邻街道，顾客在街道上购买物品，店员在店内进行服务，通过商品空间将顾客与店员分离。

封闭型商店：商品空间、顾客空间和店员空间全在店内，商品空间将顾客空间与店员空间隔开。

封闭、环游型商店：三个空间皆在店内，顾客可以自由、漫游式地选择商品，实际上是开架销售。该种类型可以有一定的店员空间，也可没有特定的店员空间。

接触、封闭、环游型商店：在封闭、环游型商店中加上接触型的商品空间，即顾客拥有店内和店外两种空间。这种类型也包括有店员空间和无店员空间两种形态。

下面我们对各种形态进行具体的分析和研究。

(1) 店员空间狭窄的接触型商店。这种类型的空间格局，是一种传统店铺形式，没有顾客活动的空间，顾客在路边与店员接触、选择和购买商品。它有三大特征：一是店员空间狭窄；二是顾客活动区在店外；三是商品空间在店面。

这种类型要求店员有独特的服务形式。如果店员呆立于柜台前会疏远顾客，而过于积极又会使顾客产生强加推销的感觉。佯装不知道的态度才是成功的秘诀。该种格局形式适于经营低价品、便利品和日常用品的专卖商店，它的经营规模小，带有早期店铺的种种特征。

(2) 店员空间宽阔接触型商店。这种空间格局同样是将顾客置于店外，店员通过柜台与顾客接触。与店员空间狭窄接触型的区别在于店员的活动空间大。其特征表现为店员活动空间宽阔、顾客活动于店外、商品置于店面。

因为接触型商店是在行人往来的通道上陈列商品，所以接触型商店的店员空间狭窄，但也有一些较为宽阔，这种商店适合销售无须费时认真挑选、便于携带的商品或小礼品。此种形式可使店员适当与商品保持距离，顾客挑选商品时自由随意，没有压迫感和戒心。店员切忌整排站在柜台前，而应运用宽阔的空间做各种工作，这样能给商店带来蓬勃的生机，吸引顾客购买。

(3) 店员空间狭窄的封闭型商店。这种类型的商店，顾客进入店面才能看到商品，店员空间较狭窄，大多设立于繁华地区，顾客较多，店员所占场地降到最低限度。

这种格局一般适合经营贵重物品和礼品之类的商品，也有些饼干、糖果、茶叶等专卖店采取该种格局，并辅以部分接触型。

在封闭型商店里，店员的行为对顾客购买与否起着重要作用。空间狭窄的封闭型商店，店员的一举一动异常明显，如店员僵立于柜台前，一定会使顾客失去购买兴趣。

如店员摆放商品、擦拭橱窗、统计数字，既可以引人注目，又可以缓解店内的僵硬气氛。

(4) 店员空间宽阔的封闭型商店。这种类型的商店是顾客、店员、商品空间皆在室内，店员活动空间较宽阔，顾客活动空间也很充裕。最为常见的是面向马路的商店，它非常适合销售贵重礼品和高级商品。店内店外分割得很清楚，没有购买欲望的顾客很少进入。宽阔的顾客空间可使人们自由地参观和选购，商店整体布局给人的印象是：欢迎参观，即使不购买也如此。这类店努力制造商店的热烈气氛，靠环境提高顾客的购买情绪。

(5) 有店员空间的封闭、环游型商店。封闭、环游型商店的特征是店面不陈列商品，顾客进入商店后，犹如漫游于商品世界之中，进行参观与选购。

有店员空间的封闭、环游型商店，店员空间被限定在一定范围的柜台内，他们一般不走入顾客的空间，只有顾客将选好的商品带到收银台时，店员才会主动服务。顾客可在不受打扰的情况下，悠闲地在店内选购、参观，甚至阅读杂志。采用这种形式的商店有食品店、杂货店，以及经营唱片、流行服饰等休闲性商品的商店。

这种格局的最大特色是向顾客发出“店员不对顾客推销商品”的信息。这种格局常销售普通商品，顾客有能力进行挑选，店员不要过于热情，更不能用狩猎的目光盯着顾客。

(6) 无店员空间的封闭、环游型商店。这种类型的商店，在店门前摆商品。不了解该店的顾客是不会轻易进入的，店员活动空间与顾客活动空间不加以区分，是专为销售高级精品而设计的。此种商品格局本身已将顾客进行了严格的过滤和挑选。同时，这种商店经营的商品价格昂贵，顾客购买时较认真、仔细，常需要店员从旁说明，充当顾客的顾问。店员不能只做收款工作，而应活动于顾客中间。销售行为应追求轻松自然，店员位置切忌固定在店中央等待顾客招呼。

(7) 有店员空间的接触、封闭、环游型商店。这类商店在店面和店内有许多店员。店面陈列商品，可吸引顾客，给人普通的感觉。店内陈列商品，采取环游式布局，顾客进店后可随意地进行挑选。

有店员空间的接触、封闭、环游型商店布置一般适用于销售商品量大且价格便宜的商店，

例如销售图画和某些流行性商品，顾客不必频频询问店员，完全由自己进行判断和挑选。店员只在收银台内，不要干扰顾客的购买行为。这种格局一般要求空间宽敞，能陈列齐全的商品。

这种类型的商店店员可专门做收银工作，即使进入顾客的空间，也不要加以招呼。不过，在店内空无一人时，会给人萧条的感觉，客人很难上门。此时店员最好走到顾客的空间，忙碌一番，以引起人群的注意。

(8) 无店员空间的接触、封闭、环游型商店。这种类型商店展示的虽不是最高档的商品，但常需要店员对顾客进行商品讲解、说明并提供咨询。一般适用于普通的流行服饰店，如皮鞋店、皮包店等。它们大多采用大众化价格，商品种类繁多，给人以大众化的印象。

3. 终端之后看终端

一批企业货铺上了，柜台占上了，奖品套上了，酒店的服务生也变成了专职酒品促销员，POP也铺“店”盖“(超)市”地投了，售中服务车也跑起来了……促销力在人力、物力、财力的支持下形成了。但是“产出”总是收不回“投入”。市场越做越难，从“不促不动”到“促而不动”，自然让人们产生一种极为痛苦的——“市场麻木感觉”。

终端四过：

（1）过度的终端促销，忽略了消费者的心理成本，导致了消费逆反心理产生。

（2）过高的销售成本，造成了价格与价值的背离，导致了定位的偏离和价格上的劣势。

（3）过分地拼抢终端阵地，加大企业销售投资和流动资金的占压，拖垮了企业，恶化了终端竞争秩序、利润空间，其资金运动效能降低，逼着企业向亏损方向发展。

（4）过多地注重营销组合中的某一点，忽视了整体，甚至丢掉了核心——品牌力，以致造成了对品牌形象的伤害。

（1）终端认识五大误区

终端认识五大误区及主要表现具体如表5-11所示。

表5-11终端认识五大误区及主要表现

（2）如何与终端博弈

时至今日，已很少有企业不重视终端了。但在终端竞争日益激烈的今天，不少企业面对终端已经感到无所适从。企业越重视终端，终端就越有做大的倾向。

一些目光短浅、急功近利的零售终端不靠销售赚钱，却把卖场当成“广告发布场所”。终端促销已经成为一种相当昂贵的营销方式，这是终端最大的误区。在终端未规范之前，既然企业无法回避这些问题，只能以最小的代价与终端博弈，获取自己最大的利益。

第一，在终端形成自己的权重。如果厂家的产品是著名品牌，非常旺销，即使没有健全的二批网络，也没有关系，因为终端零售商会自己想方法去找进货渠道。此乃品牌的推力，品牌将消费者拉向终端，为了销售，终端会主动找企业进货，并提供很多优惠条件。这就需要企业提高品牌的影响力，处理好与终端的关系。将自己内部核心竞争能力“外化”为品牌竞争能力。品牌号召力可以在零售商那儿形成“权重”。

这中间包含三方面的工作：①广告宣传的配合；②企业公关促销与企业媒体促销的配合；③在终端塑造企业的品牌形象。

第二，开发超级终端。在终端开发过程中，超级终端开发最为困难也最为关键，所谓“店大欺客”，超级终端因为其独特的优势而对进场要求较高。企业要开发超级终端，首先要有较好的心态和原则，要明确自己的需求。

厂家进入超级终端主要的“得”与“失”，具体如图5-17所示。

图5-17厂家进入超级终端主要的“得”与“失”

　第三，服务与支持。制造商对零售商提供服务，能够降低双方的交易成本，提高零售商的忠诚度。在财力允许的情况下，厂家通常可以通过图5-18中的途径，为零售店提供最有力的支持，以协助做好商品的展售工作。

图5-18厂商可为零售店提供的支持

“两乐”对终端的掌控

多年前，我国传统的销售模式多是厂家产品——区域经销——二级批发商——各零售终端——消费者。在这个过程中，厂家只关注到二级批发商为止。他的关注力在于通过经销与二级批发商网络建立联系来完成销售目标。

首先冲击这种传统销售模式的是可口可乐。1988 年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时，跳过各类中间环节，直接对终端发起了冲击。可口可乐建立了一支庞大的业务员队伍，配备摩托车，奔走于大街小巷的零售终端；直接将产品送到各零售终端；投入大量冰柜、冷水箱、现调机，免费提供给零售店。

同样，百事可乐销售队伍成立了两支庞大的ＷＡＴ( 批发协助员)和ＤＳＤ (直销员)，对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉ＯＫ厅甚至机关、学校、部队、医院等事业单位进行全方位的抢占，誓与可口可乐争个高低。批发协助员开发和帮助经销商进行终端销售，直销员则直接帮助一些大卖场进行销售。他们每天骑着摩托车，要拜访多达50家卖场，进行销售监控、货架布置、箱体回收、库存补货、POP摆放等工作。

　(3) 走出终端天更蓝

在终端竞争过于激烈时，有些公司却另辟蹊径，不与他人直接、单一地硬拼终端，　通过建立一种适合本公司产品的多元化销售的方式，成功地走出了终端。

走出终端：　

（1）以产品的个性寻求卖点，让产品自己卖自己；

（2）寻求建立自己专有或共享的销售渠道，如集团消费、权力消费、个性化消费等；

（3）把终端销售作为整体营销的一个有机组成部分，该做终端就做终端，终端任务完成就放弃终端，对终端销售采取不依赖不放弃的策略；

（4）在其他厂家都去挤热门终端时，应选择大家不注意的终端，以较小的代价启动终端；

（5）引导比厂家更善于做终端的商家开展终端销售。

终端虽然重要，但终端销售不一定非要厂家亲自去做，我们认为谁有终端优势就应该让谁做。厂家做终端没有优势，首先，它不符合厂商分工的原则，厂家做了有限的几个终端，但得罪了经销商就丧失了整个营销网络。其次，经销商做终端有区域市场的人际关系优势、营销网络优势、低成本的分销优势，因此公司采用“借壳做终端”的策略，即利用经销商的优势，引导经销商做终端，帮助经销商做终端。公司虽然没有亲自做终端，却能有效地控制终端。

谁做终端，就找谁做经销商；谁有优势做终端，就让谁去做；厂家不追求亲自做终端，只追求产品在终端的竞争力，厂家就可以远离终端，只要能有效控制终端！

【采纳案例】皇明终端新营销——绿色伙伴计划掌控终端

作为太阳能行业第一品牌的皇明太阳能集团（简称皇明），也面临着这样的困惑与无奈：终端工作究竟应该怎么做？厂商之间到底是一种什么样的关系？作为营销顾问的采纳在经过深入的市场调研与反复的探讨之后发现，不是通过强硬手段去如何拥有终端、掌控终端，而是对症下药，推出了“采纳金色伙伴计划”，制定了一系列令皇明信心倍增、终端经销商们欢欣鼓舞的“伙伴计划”。

一、推出“皇明 5S 概念店”——新型终端形象店

作为太阳能行业第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击，为了超越价格战，皇明提出了终端形象“5S”工程，进行5S标准专卖店的终端建设。“5S”即Show( 展示)、Sale( 销售)、Service( 服务)、System ofinformation(信息 )、Solar culture(太阳能文化)，包括消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等等。

二、改革终端经销商会议，定期举办专家讲座，向终端经销商们传授最实效的营销经验

2002年年底的终端经销商大会，对于皇明的经销商们来说，可以说是一次耳目一新、不同寻常的会议。德州太阳楼大酒店的18楼会议厅里座无虚席，皇明企业的管理层们惊喜地听到了经销商们一阵又一阵久违的掌声。“采纳营销专家的课讲得太好了！”“对我们市场操作具有实际的指导意义，希望公司以后能够多做些这方面的培训！”，采纳营销专家的授课，就经销商们所关心的终端布置、活动促销、深度分销等问题，以丰富的市场实战经验，结合深入浅出的营销理论，一扫以往的沉闷，让皇明太阳能的几百个经销商豁然开朗、跃跃欲试，大大激发了终端经销商们的经商热情与信心。

这次会议还通过问卷调查等方式，认真关注、解决经销商们所提出的问题，充分调动了经销商“参政、议政”的积极性，厂商互动、共商市场对策，厂商关系得到了良好的转变。

三、创办促销季刊，打造一支能征善战的业务队伍

单凭一年两度的终端经销商会议专家授课，对终端经销商们的帮助还远远不够。做好终端工作的关键还必须依靠促销员(业务员)的整体提升。

为此，采纳与皇明结合自身的情况，特别创办了《皇明促销季刊》，不断地对促销员(业务员)进行“洗脑”、“充电”。《皇明促销季刊》的内容包括：①皇明太阳能产品、新品知识的介绍；②太阳能行业资讯；③促销手段、技巧(如何留住顾客等)；④皇明太阳能金牌促销员成功经验；⑤世界顶级促销员案例介绍⑥促销员信箱。

四、组建终端经销商顾问团 + 总部支持小组，对经销商进行全方位的贴身服务　　

经销商顾问团由金牌经销商组成，是皇明太阳能帮助经销商做好终端工作的又一制胜“法宝”。凡销售业绩、市场经验、综合素质等达到规定要求的经销商，就可成为皇明的金牌经销商，金牌经销商可享受更多返利、家庭保险、免费旅游等福利待遇。企业还将金牌经销商的成功经验通过《皇明促销季刊》等方式进行传播。

总部支持小组是皇明专门为终端经销商提供的另一种智慧支持，由富有经验的市场一线人员组成，随时随地对终端、促销、广告、公关、渠道、品牌、人员管理等方面进行智慧支持。

五、建立终端经销商学习网站

除了以上五个方面，采纳还与皇明利用网络工具，在采纳的中华营销网及皇明太阳能网站，开辟经销商专栏。专栏有经销商疑难解答、营销论坛、培训内容下载、分享成功体验、经销商最新政策、专卖店管理、新闻公告等板块。