德鲁克想谈的不仅仅是企业家，他更关注员工，特别是知识工作者和“知识型”服务工作者。传统观点认为员工只是按照上级的指挥棒来做事，并不负担管理职责。但德鲁克说：“许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高”。放到今天，这是明显的事实，大量有价值的工作是由基层的知识工作者完成的。前面论述过，多数基层知识工作者就是管理者，能给企业带来更大价值。

2009年，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上讲话，提出一个说法：“让听得见炮声的人来指挥战斗，让一线来直接决策！”任正非是军人出身，在企业管理中的很多说法都有军队色彩。他的意思是企业在作战的过程中，应该让前线，也就是基层拥有更多的决策权。华为的具体做法是在面对客户时，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作小组，形成“铁三角”作战单元。这个单元有权力直接呼唤炮火(指在条款、签约、价格三个方面，小组有相关授权)。“铁三角”成员是典型的知识工作者，也是能够为企业做出很大贡献的管理者。

军事学术界有一种说法，第二次世界大战的机械化战场是师长的战场，其指令完全是从上到下，拼的是战略是否正确、指挥链是否顺畅以及士兵的军事素质；20世纪80年代空地一体化战场是营长的战场，开始突出人的作用，多兵种协同、上下互动、空地一体；21世纪的信息化战场是以士官为主的班长战场，拼得是精锐的特种部队以及后台强大的火力和资源支持。在现代战争中，唱主角的不是过去的师团，而是班一级小分队乃至更小的小组。以美军在阿富汗的“三角洲”特种部队来举例，3人为一组，信息情报专家，火力炸弹专家和战斗专家各一人，在发现敌情之后，信息专家用卫星进行侦查，火力专家则配置相应火力，一个呼叫，后方炮火随着激光指示器的标记立即开打。三人小组已经成为现代战争中的主角，全球军队正在以此为蓝本不断调整，中国在10年前发布《深化士官制度改革方案》，要求不再把士官当“兵”看、当“兵”管、当“兵”用——在时代的大背景下，士官也成为了“管理者”。

从英国的三三制到林彪在东北野战军的军事编制模式，再到美军的士官制度以及现代的特种兵编队，授权给一线指战员的作战方式一直都是军队克敌制胜的法宝。

风靡全球的“7-11”便利店，为什么能成功？作为“7-11”的常年顾客，我觉得它有一点很吸引人，就是经常会有一些有意思的新品出现，让人眼前一亮——当然，并不是每种新品都好，不过的确会有惊喜。“7-11”的操盘手铃木敏文经常会说“站在顾客的立场”，而不是说“为了顾客着想”。“7-11”便利店上下有一个独特的管理方式是基于每个一线店面的“假设、实践、验证”，本质上就是互联网思维“试错迭代”的翻版。举个例子，冬天的北海道气温达到零下10度左右，北海道地区的7-11店却开始大量贩卖冰淇淋，大家惊讶地发现居然卖得不错。用这种“假设、实践、验证”的方法开拓新需求，已经是“7-11”的标准运营模式之一。

前文提到任正非、林彪、铃木敏文等领导人，更主要地是让读者对此有直观的感觉。其实，无论是华为的“铁三角”、军队的“三三制”还是“7-11”的“假设、实践、验证”，都是在各自组织（企业）中早已由一线管理者验证过的成功模式，任、林、铃木等人不过是有推广的动作而已。企业实践证明，最有效的业务经营模式都是授权给一线管理者，然后在工作中慢慢演化出来的。当企业领导者意识到这一点，就会强调“让听得到炮火的人指挥战争”、“基层试错迭代”或者叫“战术决定战略”，从而有效地提高基层积极性、降低客户流失率（减少客户流失率可以为企业带来巨额利润，沃顿商学院的研究发现，客户流失率减少5%—10%可以带来高达75%的额外利润增长），发现客户的潜在需求，甚至于发现大的商业机会。

英国作家里德利（Matt Ridley）在《自下而上》中指出，人类的很多概念都是错误的，因为塑造这个世界的不是英雄而是凡人，世界是在复杂系统下运行的，其基本规律是自下而上的演变（evolution）。书中举了世界上最大的西红柿加工企业——晨星西红柿公司（Morning Star Company）为例，该公司认为最佳的组织模式应该类似志愿团体，根本就不用领导，由参与者自主协调自主管理。即使企业管理者很难接受这个理念，但至少也要知道，应该更多地授权给一线的管理者，让听得见炮声的人来指挥战斗。