战略目标与年度经营计划基本确定后，9月份就要启动全面预算的编制，一直贯穿12月月底，共需要三四个月的时间。

为什么要在9月份就启动预算，我们需要多年实践中进行重点说明：

第一，预算不是短期交差的数字游戏，不是老板交代的作业，不是财务部门的事务性工作，不是一两周可以做出来的表格，因此需要时间进行总结、数据整理、行业分析等。预算需要深度参与、反复思考，需要时间达成共识。

第二，预算是经营责任考核与评价的前提，也是价值分析、价值评价的前提，完成预算的情况，体现干部的业绩与能力。这必然涉及从上到下、从下到上几轮PK。

第三，一些预想到的新动作，可以在今年余下的时间进行试验，到真正确定明年的预算、经营启动（1月1日）的时候就能够心中有数（比如新产品、新模式、新渠道，市场或客户的调整等），而不是要到明年做了才知道有没有效果。

第四，根据预算，可以反向对组织运营、流程效率、干部配置、财务资金等提出要求，并验证我们经营的逻辑。提前做预算、提前得到反馈，也可以提前调整，在做预算这段时间，正好可以进行酝酿、准备。

关于预算的具体做法，本书会有详细介绍。