1.控销是对销售过程的管理

药品的整个生命周期的前端从研发到临床试验到上市推广，从成长到成熟，这几个阶段是推广普及，也就是解决“销”的问题。当到达成熟期之后，销售会出现众多问题，这个时候就需要解决销售管理的问题。好比高峰期的时候，交警需要解决道路拥堵的问题，有序管理是客观需求。进入成熟后期的产品，竞争压力极大，必然产生无序竞争，渠道混乱，最终退市。

2.控销的发源地是基层市场

十多年前，医院市场竞争加剧，当时，有人喊出第三终端是蓝海。确实是蓝海，当时基层终端最大的特点就是信息不对称，这个时候大量的企业涌入，都抱着对开垦荒地的收获期待。一旦供求关系打破，价格战在所难免，一切将化为泡影，对利润的追逐将止步于此。最早预判这种形势并做了价格和渠道管控的就是葵花，一位高人提出“控销”概念，并通过维护产品流通的价值链，画好轨道，不再开放渠道。销售得到有效控制，获得基层市场的广泛认知，并引来一大批的追随者。

3.控销的传统手法：五大法宝

（1）当家产品带路。

常规的控销手法中，每个控销部门都缺不了一个黄金单品。这个产品就是大哥，带了一帮能形成关联组合的小弟，或者是按照产品适应症交集分类，这就是一个产品组。

（2）广告不能停。

持续的广告投入虽然耗费巨大，但是以广告带动百姓认知，通过持续的广告轰炸带来企业品牌的认知。正是这种传播，若干的控销大佬都成了著名的央视品牌，直接晋级百姓熟知和重复购买的行列，也助于门店促销和推荐。

（3）终端动销持续。

控销有一个特点就是终端维护，不仅压货，还有动销协作。除了空军广告的辅助，少不了地面人员的人海作战，各种驻店促销，一句话卖点培训、海报手册、买赠促销、店员带金，终端助销活动持续不断。

（4）三级承包。

从省总到地总到县总，三级人员对市场进行“承包到户”，一方面做市场的主人，拿出高促销、高费用全力投入去培养客户；另一方面促销形式五花八门，各显神通。我亲眼见到他们的活动有：砸金蛋中金条、欧洲七日游、村医进清华、“进货八万八，奥迪开回家”……非常简单的拼业绩，业绩决定收入、决定地位，可以直接升级。这种模式极大地催发了业务员的工作激情，以疯狂的手法不断刷新销售额，可以叫作“控销火红的年代”。

（5）低成本产品。

控销产品大多数属于普药，价格较低，市场竞争非常充分，只有这些产品才能保证各级利益的前提下，提高终端零售价。当然，也需要考虑地域经济情况，能否承接足够高的零售定价。

经常有人调侃：如今做控销的太多了，事物发展到了高潮，终究是要落幕的，再说了，如果50%的企业在基层都做控销了，控销就没有实际意义了，还不如省下人力、物力，放到物流渠道上。此外，消费者认知水平不断提高，信息不对称的弱项已经弥补，市场投机的方式越来越少。

​ 大量产品贴牌，在品牌商标的掩盖下谋求更高利润，经常被客户质疑。

​ 产品线划分太细，某些公司部门纷杂，人力资源浪费严重，大量兼职。

​ 部分产品定价过高，超过当地百姓的可接受范围，典型的投机主义，争利丢量。

​ 产品组的总体利润不足，县总兼职情况普遍，新兴品牌崛起，终端拦截普遍。

​ 操作规范僵化，省总、地总随县总频繁走访，引起县总的不安和不满，人员流动非常大。

政策严控，营改增让县总的走票费用增加，收入减少。