（一）产业链的减法营销

主要是指供应链、物流和技术研发等。比如，产业链优化并不等于产业链一体化或者产业链延伸，如中国的乳业、养猪都出现了供应源头的危机（三聚氰胺、瘦肉精事件），但大规模地以公司养殖代替“基地+农户”的养殖供应模式，并不可行。

在三鹿、双汇事件之后，媒体包括企业都开始向外传递“控制上游”的声音与姿态，这种“加法营销”实际既不可行、又非解决正道的方法，竟然甚嚣尘上，不禁令人为产业与企业的未来担忧：蒙牛在“三聚氰胺门”后建立“现代牧业”并成功上市，但是，蒙牛的自有奶源供应份额仍然不足15%，双汇的自有养猪供应份额更是不足5%，蒙牛、双汇有能力从一个大规模的产品制造商发展为巨无霸的养殖商吗？我们认为这个方向不仅不可能，而且危险，这种大规模的延伸，将使企业风险难以估量地放大。

显然，加法营销的产业链优化，不是正确的道路，减法营销即将有限资源投入关键价值链环节之中的产业链优化，才是正道。

（二）渠道的减法营销

渠道对于销量与赢利都有着显著的影响，传统的渠道减法是剔除高投入、低产出的分销商、终端等，我们认为在当前中国渠道结构正发生大规模变化的背景下，企业的渠道减法需要从以下两个方面去考量。

第一，要用战略思维地思考线下渠道与电子商务线上渠道的组合、结构与份额比例。这实际意味着要利用电子商务渠道对传统渠道进行结构性的改造，比如将经销商变成物流商的条件已经成熟、建立全国化大物流平台的条件也已经成熟，这将大规模压缩渠道层级，并进一步强化企业品牌对消费者的影响力。

第二，发展“系统化销售”体系，即将企业的销售模式从业务员驱动转化为“系统驱动”，这是对依赖基层销售人员的传统销售作业模式的革命。

对于大企业，你可以想象一下，如果企业50%的销售订单不需要配置相应的业务代表（销售主管）也能实现，对于企业意味着什么。根据我们的测算，系统化销售即将50%的订单由呼叫中心完成，并由销售系统自动传递到物流、财务，可以减少40%以上的基层销售人员、总分销成本降低30%、销售赢利增加50%（按同等销售额计算）。

（三）赢利结构的减法营销

这是对市场份额“含金量”的优化。市场份额是一种投资，是需要花钱才能买回来的。我们强调通胀期企业的基本战略是扩大市场份额，并不是要企业盲目追求市场份额，而增加市场份额这个加法营销战略，更加需要优化市场份额结构这一减法营销武器的配合使用。

赢利结构的减法营销操作的要点是，将市场份额与企业内部的业务结构、收入结构、毛利结构、费用结构和净利润结构五个结构进行关联性分析，找出哪些业务是市场份额的核心？哪些收入与业务结构是正相关？各产品毛利与收入结构是否匹配？哪些费用与收入及市场份额是正相关？净利润结构里，哪些产品、净收入（直接收入减去直接费用）对赢利贡献最大？

将以上数据建立数学模型后，就可以分析出哪些业务、产品、费用是应该花的，哪些是需要进行优化的。建立上述赢利结构优化系统，对企业价值巨大，它意味着，当企业参与市场竞争时，不仅可以知道对手的底牌，而且知道即将出什么牌，这种打法比盲目看自己的销量，不明就里地投入费用或不分青红皂白就减少费用，要实用有效得多。

我们可以看到减法营销对赢利模式的创新，具有战略上与运营上的重要作用。实际上，赢利模式的创新，是决定企业在经营“全价值链”环节的整体能力高过同行企业的根本，也是企业“终极”竞争力之本。对于做强核心主业（企业的有机增长），减法营销的价值巨大；对于在主业里增强赢利能力，减法营销更有“妙手回春”的效能。