佛家说的“无常”，我理解的意思是：“无”是一个常态，无是永恒的，有是短暂的。看到的一切都是短暂的。鲜花是有，但它是短暂的；房子是有，也是短暂的。

“无常”并不是否定那个“常”，而是告诉你这个世界上有一个“无”存在，而且这个“无”是永恒的。所以，人这辈子注定要天天跟“无”打交道。如果你不懂得跟“无”打交道，这一生会很痛苦。

 “无”是一个存在，所以，跟“无”打交道，一定要在行的过程中保持觉。这里的重点是组织觉知，不仅仅是个人觉知。

欧博稽核部是我们欧博管理全国几十个项目、一百多号老师的管理部门，它所做的一切就是保持觉。我们深知，跟“无”打交道最重要的一个方式不是奖罚，不是控制，也不是指挥，而是觉知，是随时了解那个人、那件事到了哪个地步，了解以后怎么办。了解以后就曝光。首先，在我面前曝光，让我知道真相；其次，让大家知道真相。这就是欧博的管理艺术。

做管理我们寄希望于制度，寄希望于奖罚，都是在“有”上做文章，这些肯定要，但我们更要懂得在“无”上做文章。《金刚经》说：一切贤圣皆以无为法而有差别，意思是：真正的高人在“无”上显功夫。 在“无”上用力，最重要的是觉。觉的要害在哪里？就是走一步看一步，看到问题马上处理。

欧博不相信谁一开始就能拿出一个好得不得了的方案，然后，大家按方案办事，管理问题就解决了。不要抱有这种幻想，这样十有八九要吃亏的。要一层一层保持觉知，看到问题觉知问题，看到问题马上解决问题，反应速度要快，要快速响应、频繁调整。

觉知力强从哪里来？从单纯来。

带队伍需要单纯。老板要单纯，要一心一意地办企业；老板周围的人要单纯，要一心一意地为企业做事；员工要单纯，要一心一意地把事情做好。你单纯，才能影响周围的人，才能让大家变单纯，大家的觉知能力才能提高。

不只是你一个人要觉知，还要让大家都觉知。说企业里没有觉知是假的，但大都是个人觉知。比如，有些事情，厂长知道但不告诉老板，车间主任知道但其他部门不知道，生产部门知道但业务部门不知道……就是做不到组织觉知。

所以，组织觉知的重点不在觉知，而在组织。什么叫组织觉知？组织觉知就是信息共享。生产部门要知道采购部门的物料什么时候回来，计划部门要知道生产部门正在做什么，业务部门要知道生产部门做的东西什么时候能做出来……

所以，打造组织觉知，首先靠PMC（计划部）。

PMC部门是信息共享的核心部门，它通过订单评审表、交期分解表、主计划表、周计划表、日计划表、物料排查表、生产进度表等把企业的整个生产运作情况清晰地展示出来。就像铁路部门有一个大屏幕，车在什么位置、什么时间到站，都是清清楚楚的。

稽核部门也是组织觉知的关键部门，它把企业的执行情况全面展现出来了。企业定的制度谁没有执行、什么原因没有执行、没有执行的是哪些事，都通过稽核部门反映出来。稽核部门的工具是什么呢？就是稽核日报表、稽核简报、案例分析会、稽核周报表。

为什么很多企业的组织觉知很差？因为没有这些表单，没有这些会议，或者这些表单不真实，会议走形式，所以，问题总是没有办法解决。

除了PMC部门、稽核部门是组织觉知，品质攻关的动作就是对品质问题的组织觉知。

通过组织觉知，真实的情况可以反映给老板。我经常说：“老板做管理靠觉知，不是靠控制。”因为老板控制每一个细节，就意味着下面的事情都要老板表态了，这样就完全干扰了下属的运作。

老板要保持了解情况，而不是随时插手。如果问题严重，就一定要出手。一般情况是让所有人看到你在看就行了，就像教练一样，运动员在球场上打球，教练一直在看，他比运动员看得还清楚。教练怎么做，老板就应该怎么做。

老板经常会在这个地方犯错误，他要么离场，要么上场；要么就当甩手掌柜，诸事不管；要么就冲锋陷阵，什么事都插手，冲得不耐烦，就又做回甩手掌柜。这都不对。

教练既不能离场又不能上场，只能偶尔叫暂停，暂停次数还得有限制。踢球的时候，如果一直暂停，裁判就会判你输了。教练主要在什么地方用力呢？觉知！你得觉知整体的态势，得快速调整人员和改变战术来应对瞬息万变的球场状况。这一切都需要教练有超强的觉知力，比自己上场踢球重要一百倍。老板也一样，既不能离场，又不能上场，在那个地方干吗？保持觉知，利用全局观帮大家解决问题。