一般企业的理想追求是可持续增长。要想取得可持续增长必须取得经营上的突破。经营上的突破必须遵循以下三条规律:
一是由简单到复杂;
二是由局部到全部;
三是由单一到多元。
由简单到复杂
产品线的布局遵循由简单到复杂规律。
A企业和B企业都生产医疗器械产品,他们差不多是同一时间创立的,并且同处一个城市。创业初期,A企业的研发水平要高于B企业,A企业老板就是搞研发出身,A企业技术力量很强。但十几年后,B企业成为一家上市企业,销售收入高达几十亿,而A企业的销售收入没有过亿。A企业老板想不通:B企业要技术没技术,产品质量也不行,怎么会发展这么快?
原来,A企业和B企业选择的经营模式不同。
A企业自以为研发水平高,以为客户解决疑难杂症为荣,只要客户提出什么要求,他们都满足,A企业的产品线非常庞杂,一名大学毕业生在生产计划部门待三个月,都搞不清楚产品种类和物料。
反观B企业,他们在刚刚创业的时候,就主推一款产品,集中优质资源先做大一款产品的规模,使其销售收入达到几亿元。然后再逐步丰富产品线,但必须追求单款产品过亿。
这就是A企业和B企业的不同。
美国著名企业史专家钱德勒研究了美国的一些大企业历史,发现一个规律:绝大多数大企业,都是先从追求数量上突破,先迅速做大某款产品。产品线由简单到复杂,主要通过数量来衡量。如果某款产品在市场上增长放缓,则新产品立马要跟上。这就是所谓从简单到复杂。
从区域到全部
在市场的地理布局上,遵循从区域到全部的路径。
接着上面所述,当一家企业某款产品已经做到很大的规模,这家企业一般应该把资源聚焦到某个区域来突破,争取做这个区域市场的第一名。然后从这几个区域向全国或全球市场突破。
有一家中低档白酒企业遵循这个思路发展得很不错。这家企业先用某一款产品聚焦在某个市场,投入优势资源进行突破,同时总结模式,培养队伍进行复制,很快在区域市场形成一定席卷之势。
这种思路与深度分销理论相似,追求区域市场第一战略。
而另一些企业一进入市场,就以全国市场为目的,分散宝贵的资源,形成相对优势市场,市场根基不稳固。上面那个A企业就犯了这个毛病,所以十多年始终做不大。
从单一到多元
1.相关多元化
企业扩张的方式遵循从单一到多元的过程。
绝大多数企业就是过不了这一关,从而由盛到衰走上不归路。多元化必须遵循一定逻辑,否则风险比较大。
规律一:“以客户为中心的多元化”的风险,要小于“以技术为核心的多元化”的风险。
企业的发展应遵循这个路径:从生产一种产品,到以客户为中心提供系统化服务。
例如,本章前面讲到的iPone苹果手机,就是以消费者为中心提供通讯、娱乐、生活等一体化服务。
例如,有一家环保企业,它围绕客户提供除尘、脱硫和治水的系统化解决方案,也在市场中取得不错的发展。
还有一家企业的核心能力是冶炼技术,这家企业以冶炼技术为核心构建多元化(注意:是冶炼技术,而不是客户),这个多元化又扩展出不同的产品,因此客户也不同(因为客户处于不同行业),进而不同的产品有不同的特色,不同行业的客户具有不同的特点。这种模式对营销人员的要求非常高,市场营销一直是这种模式的难点。现实中,这种模式风险比较大。
规律二:“基于价值链多元化”的风险,要小于“不相关多元化”的风险。
基于价值链的多元化,其实还是以客户为核心。例如,一些饲料企业,企业建立从种禽、育苗、禽舍、饲料、屠宰、成品到担保公司的全价值链。这种价值链的本质还是以养殖户为核心的全价值链经营模式,通过终端销售驱动整个价值链。
2.不相关多元化
2007年前后,我曾经以此问题请教了一位国内著名企业家。我说:“为何中国现在仍然有很多企业上项目、做决策时基本没有什么科学调查,盲目上项目、盲目多元化,但有时候好像也能挣到钱?”
他说:“这还是说明中国经济不发达,竞争不激烈。不需要专业化工作,不需要专业能力也能赚钱。经济景气的时候,你看不出来,那时的区别是挣多挣少问题。一旦经济不景气,没有核心能力而盲目上的项目肯定出问题。”
事实证明,这位企业家说得非常正确。
其实,我也观察过一些多元化企业的来源。
刚刚改革开放的时候,市场到处是机会,钱比较好挣,多元化就是机会导向。
但几十年以后,很多企业仍然进行不相关的多元化。对此我的观察如下:
某老板创办的某家企业发展不错,成了当地的知名人士。当地政府或为了吸引投资或为表彰他所做出的社会贡献,会主动把一些资源或机会交给这家企业。老板一般不会放过这个资源和机会,高兴地“接纳”。于是开始多元化之旅,但是很快苦日子就到了。
当然也有一些企业的多元化做得不错。比如,中国的复星集团,它的发展特点就是通过资本运作收购目标企业,同时非常注重招揽行业领军人物来经营。