严格地说，如果要对汤姆·彼得斯进行准确的学术定位，汤姆·彼得斯属于组织理论学家。汤姆·彼得斯是在对现代企业管理史学家、美国哈佛大学商学院教授小阿尔弗雷德·钱德勒的学术思想进行批判的基础上建立起自己的管理理论的。

钱德勒(Chandler,1962)在其所著的《战略与结构：美国工业企业的历史篇章》一书中，对美国第二次产业革命诞生的100家大公司进行了考察，在追踪了这些组织长达50年的发展历程并广泛收集历史案例资料后，他得出结论是：公司战略的变化先行于组织结构，并且导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。比如，追求探索战略的组织必须以创新求生存，因此，有机式的组织能更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略是寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地适应。

钱德勒把战略定义为“关于公司的长期目标和目的，以及为实现目标和目的所必须采取的行动方针和资源配置的决定”。钱德勒强调了战略选择对西尔斯(Sears)、罗巴克公司(Roebuck)、通用汽车公司(General Motor)这样的商业公司的重要性，因为这些公司无法充分利用它们在其环境中察觉到的市场。为了应付这一难题，小阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)领导的通用汽车公司采用了一种多职能事业部的组织结构(Multidivisional Structure, 即M型结构)，各事业部按照特定市场下的特定业务来划分。于是，在通用汽车公司内部划分出独立运作的雪佛莱(Chevrolet)、庞蒂亚克(Pontiac)和凯迪拉克(Cadillac)等事业部制公司，这些事业部制公司分别拥有各自的客户群和产品价格范围，这些事业部制公司的成立应当看成是战略选择的结果。钱德勒认为，战略是先于组织机构出现，公司应首先建立一套战略，然后摸索创建适应战略的结构，最终化为现实。194在20世纪60年代初期，这个理论作为一种生活中的现实迅速被人们接受。可以说，没有一个人曾在他之前以这种方式来考虑战略问题，钱德勒的研究开创了战略管理领域的战略—结构—绩效范式(Strategy-structure-performance Paradigm, 简称SSP范式)。

钱德勒首次分析了环境—战略—组织结构之间的相互关系。他(Chandler,1965)认为，为了使战略取得成功，必须具有符合战略要求的经营管理方式。他认为，企业经营战略应当适应环境——满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，因战略变化而变化，即“结构追随战略”。他的名言是“管理方式必须服从组织战略”“战略决定组织结构”。钱德勒认为，战略虽然无误，但因经营管理方式与战略不相适应，因而招致失败的企业还是很多的。如果最高管理层对组织的战略做出重大调整，那么就必须修改组织结构，以此来适应和支持战略的变革。钱德勒以实例说明了在一些组织内，如通用汽车公司、杜邦公司(Du Pont)、标准石油公司(Standard Oil)及西尔斯公司等大型公司是如何建立起一种多部门结构的，即M型结构。195钱德勒(Chandler,1962)强调，M型结构的大型组织的基层公司或经营单位非常灵活，并提供明确的以客户为中心的服务，同时通过部门与总公司之间联系，相互协调，推动整个集团或公司向实现其战略目标迈进。196

对钱德勒关于企业战略与组织结构之间相互关系的理论，汤姆·彼得斯抱有强烈的质疑。他说：“大家都心知肚明，大型企业要维持重要的地位及反应力，光靠政策声明、新战略、计划、预算和组织结构图是不够的。可是我们采取的行动又好像不知道这点一般。需要改革的时候，我们就动动战略，要不就是调整组织结构。现在应该是改变做法的时候了。”

1977年年初，出于对组织效能(organizational effectiveness)问题的疑虑，特别是对战略、组织结构及组织的管理效能之间关系本质的疑虑，麦肯锡咨询公司开始进行了两组研究：一组探讨公司战略，另一组探讨组织效能。这是麦肯锡的应用研究项目，汤姆·彼得斯是研究组织效能项目那组的主持人。

汤姆·彼得斯后来回忆到：“1977年，当我们开始研究工作时，钱德勒的理论是普世认同的真理。这就是现代企业经营史学家小阿尔弗雷德•钱德勒(Chandler,1962)在其著作《战略与结构》(Strategy and Structure)中提出“结构追随战略”这个强有力的概念。先在纸上拟定战略计划，正确的组织结构就可以轻易地跃然纸上。钱德勒的理念很重要，这是毋庸置疑的。不过当钱德勒在构思这个理论时，多元化(diversification)正大行其道。基于钱德勒的理论，广泛的多元化战略(diversification strategy)决定分权结构——形式追随功能。在第二次世界大战到1970年左右这段时间，钱德勒的建议足以促使（或是维系）管理做法朝正确的方向进行改革。”汤姆·彼得斯(Peters,1992)以他特有的直率说道：“我想他是完全错了，因为企业的组织结构左右了它日后对目标市场所采取的措施。197其他的管理学家认为，整个战略过程比钱德勒设想的要混乱得多。在一个完美的世界中，公司可以孕育出完美的战略，然后创造出有条理的结构和组织蓝图。然而，现实是战略和结构极端混合在一起的无序状态。

在《边缘管理》(Management on Edge)一书中，理查德·帕斯卡尔(Pascale,1990)写道：“最根本的设想是，组织的活动是理性的和持续的。但对于大多数的管理者，他们大都会乐意接受与此截然相反的看法。他们认为，公司被组织起来的方式，无论是注重功能性还是由独立部门所驱使，通常对战略的确定起到了重要作用。实际上，这解释了企业倾向于做那些他们最清楚如何做的事情——而全然不顾竞争实践中会对自己的成功造成什么负面影响。”198

汤姆·彼得斯所在的研究小组第一步是对世界各地企业的高层主管进行深度访谈，这些企业界的领导人物以组织设计的技术、经验和智慧闻名于世。汤姆·彼得斯发现，这些企业的高层主管对传统的方式也深感不安。他们担心一般结构性的解决方案，特别是当时剑走偏锋、复杂的矩阵形态有其限制，但是对于现有工具的效果却又感到怀疑；他们质疑，规模达几十亿美元的企业巨擘是否真能靠这些工具实现振兴、重新找到方向。

汤姆·彼得斯的研究小组针对这个主题探索后发现，战略似乎很少会支配独特的结构性解决方案。此外，战略中的关键问题大多跟执行和持续调整有关，也就是如何实施战略及保持弹性。一般而言，组织效能的范畴都不只是组织议题（结构、人员等）的战略而已。所以，有关组织效能的问题好像一直都无法获得解决，而且传统思维缺乏实际的佐证，这个问题在1980年越发明显。当时，美国经理人深为企业成长迟滞的问题所苦，于是不顾南辕北辙的文化差异，纷纷采用日本式管理方式。
在得不到明确答案的情况下，汤姆·彼得斯开始转向企业界之外的学术界寻求帮助。在1977年开始拜访美国和欧洲十几家商学院（当时日本没有商学院）。汤姆·彼得斯发现学术界的理论家也有相同的困扰。

非常幸运的是，汤姆·彼得斯的研究选择的时机很好。当时的战略管理与组织理论虽然依旧混沌，但学术界已经开始朝着新的共识前进：即研究人员几乎不再围绕着组织结构来思考组织效能的问题，特别是不相信单纯地依靠当时最新的矩阵理论(matrix organization)可以提高组织效能的说法。当时最热门思潮的中心思想是：决策者处理信息及做出所谓“理性”决定的能力有限，厂商组织更不可能自动执行理性主义者的复杂战略性设计。
汤姆·彼得斯发现，这种最热门的思潮始于20世纪30年代的美国心理学家埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo)和美国企业家、管理学家切斯特·巴纳德(Chester I. Barnard,1886- 1961)，两位学者以各种方式挑战德国社会学家马克斯·韦伯科层制理论和弗雷德里克·泰罗的科学管理理论。梅奥的人际关系学说认为，对生产力影响最大的，是组织中的员工，而非工作环境本身。而汤姆·彼得斯认为，卓越企业中的许多管理都只是为了创造永无止境的“霍桑效应”(Hawthorne Effect)199。巴纳德从企业高层主管的视角，主张领导者的角色在于协调组织内的社会力量，塑造及指引价值观。巴纳德把优秀的管理者形容为组织内非正式社会特性的塑造者，而不仅是正式奖励和系统的操纵者，单单着眼于狭隘的短期效率而已。

汤姆·彼得斯认为，由巴纳德创立的社会协作系统学派(School of social cooperation system)认为，社会的各级组织都是一个协作的系统，应当把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统。卡内基学派的学者赫伯特·西蒙(Herbert Alexander Simon)和詹姆斯·马奇(James March)，康奈尔大学的学者卡尔·维克(Karl Weick)等人继承了社会协作系统学派的遗产，他们将管理者视为社会行动者，而非理性行动者，在理论层面不遗余力地抨击当时占统治地位的科学管理学派的理性模式(the rational model)，才引发了一波新管理思潮。 

汤姆·彼得斯研究小组接触的经理人都任职于一些长期绩效杰出的企业，比如，IBM、3M、宝洁(Procter & Gamble，简称P&G)、达美航空公司(Delta Air Lines, Inc.)等企业。在与这些经理人探讨新的管理理论时，汤姆·彼得斯发现，这些经理人所描述的无形要素(invisible factors)，其实比较符合卡尔·维克和詹姆斯·马奇的论点，而不是泰罗或是钱德勒的论点。他们谈的是组织文化、家的感觉、小而美、单纯而非复杂，大力宣扬产品质量。汤姆·彼得斯得到的结论是：一些看似虚无缥缈的东西，如经理人的价值观和企业文化等，在企业的经营管理中将起到化腐朽为神奇的作用。因此，经理人个人的价值观非常重要。经理人的理念精华是建立能考虑到个人极限（譬如处理信息的能力）及长处（譬如从承诺到热情投入的力量）的组织。

汤姆•彼得斯和小罗伯特•沃特曼希望有一个充满活力的组织结构来实施客户服务：“客户如何评价自己与公司的关系，决定了你是否拥有一个终生客户。这个道理再清楚不过了，但总是被人忽略。”

汤姆•彼得斯所看到的新企业组织结构的关键是与顾客、供应商、任何能帮助企业进行商业活动的人结成的网络。

汤姆•彼得斯决定探索卓越的管理本身。汤姆•彼得斯在展开项目之初就决定这样做，不过后来壳牌集团常务董事请汤姆•彼得斯帮他们举办一场为期一天的创新座谈会时，彼得斯才获得真正的推动力。为了配合壳牌的要求，彼得斯给“创新”这个名词赋予了双重意义。除了一般人常想到的思路，创意人员开发可以营销的新产品和服务之外，彼得斯还针对大型组织变革为其增加新的意义。

汤姆•彼得斯主张，有创意的企业不仅是特别擅长制造可批量生产或提供的新产品或是服务，还能更加灵敏地持续应对任何环境变化。

这种创新理念似乎为真正卓越的管理者或管理团队的任务下了定义。拥有这种创新表现的企业就是“卓越企业”。

卓越企业、创新企业具有八大特质：

（1）采取行动。这些企业在决策过程中或许会进行分析，但并不会因此阻碍行动(许多企业在发现真相后就再也没有后续行动)。这类卓越企业的标准运营程序大多是“执行、修改、再尝试”。卓越企业采取各种务实的方式，以维系企业的敏捷度及克服规模扩大后可能导致的僵化。

（2）接近顾客。这些企业会向顾客学习，提供的质量、服务和可靠性（有效而且可以持久的事物）都是一般企业难以抗衡的。他们成功地进行市场细分，在这样的企业，每个人都会积极投入行动。许多创新企业最棒的产品思路都来自顾客，因为他们会不断仔细倾听顾客的意见。

（3）自主和创业精神。

创新企业在公司各处培养出许多领导人物和创新人才，这种环境是培养顶尖人才的沃土。里面有许多热情的发明家和大胆的创业家，正在充分发挥想象力。他们不限制每个人的创造力，而是鼓励务实的冒险，支持好的尝试，并且奉行弗莱切·拜伦所说的第九条戒律：“务必要有足够的错误次数”。

（4）以人为本。

卓越企业把一般人员视为质量和生产力的源泉。他们不鼓励等级意识，或是把资本投资视为改善效率的根本。就像IBM前任董事长小托马斯·沃森(Thomas J. Watson, Jr.)所说的：“IBM的哲学有三个简单的理念。我从最重要的讲起：尊重个人。这是一个简单的概念，不过IBM管理层却花很多时间实践这个原则。”

（5）亲身实践、价值驱动。

沃森表示：“企业的基本哲学对其成就的影响力，远远超过技术或是经济资源、组织结构、创新和时机。”沃森和惠普的威廉·休利特都是走动式管理(MBW)的传奇人物。麦当劳创始人雷·克罗克更是经常视察各家分店，并评估这些分店有没有奉行公司坚持的价值观“品质、服务、清洁与价值”。

（6）坚持本业。

强生前任董事长罗伯特·约翰逊表示：“绝对不要收购你不知道如何经营的企业。”宝洁前CEO爱德华·哈尼斯表示：“这家公司从来没有偏离基础。我们不愿成为一家大型集团。”除了少数例外，坚持本业的企业通常能缔造出卓越的业绩。

（7）组织单纯，人事精简。

汤姆·彼得斯研究过的大多数企业虽然规模庞大，但都不是采取矩阵式的组织结构，就算曾经试过这种结构，也都已放弃。这些卓越企业的基本结构形态和系统都非常简单，高层人事极为精简。规模好几十亿美元的企业里，负责经营的高层主管人数通常都不到百人。

（8）宽严并济。

卓越企业兼具集权和分权的特色。如前所说，他们让自治精神深入工厂或产品开发小组，另一方面，对于核心价值观却又坚持采取中央集权。3M在产品开发领域表现卓越，但其组织却是一片混沌。不过有一个麦肯锡分析师认为，“他们好比被洗脑的政治狂热分子，绝不妥协自己坚持的核心理念。”在德州仪器公司(DEC)，组织混乱的局面也极为普遍，有位主管甚至说：“这儿没有几个人知道他们是在为谁工作。”尽管如此，DEC对于产品质量的坚持远远超过外人的想象。

这八大特质并不新奇，大部分甚至是经营企业的基本常识。但是如同麦克弗森所说的：“每个人都认同‘人是我们最重要的资产’，可是真正做到的人却少之又少。”卓越企业实践尊重人才的承诺，并以行动为导向——行动远比组织无数的委员会和高达500页的研究报告重要。他们对于服务和质量的执着，在其他精打细算、运用最佳技术的业者看来，是不切实际的梦想。卓越企业重视的是全体员工自动自发采取行动(确实的自治)，而非只靠两百位高薪者主动贡献而已。

汤姆·彼得斯强调，并非每个卓越企业都具备这八大特质，或是这些特质全部都如此耀眼，不过它们至少具有其中一项特质。彼得斯相信，今天很多美国大型企业都缺乏这八大特质，纵然有，也被其他种种迹象蒙蔽，让你根本注意不到。大多数经理已不注意经营的基本法则——快速行动、对顾客提供完美服务、务实的创新，以及全员投入。

1982年，彼得斯对卓越企业的研究，以彼得斯和沃特曼合著的方式，命名为《追求卓越》出版。这本书的出版，为彼得斯带来了世界性的声誉，使他跻身管理大师的行列。彼得斯在《追求卓越》中信奉的是“顾客是上帝”，主张“回归基础”(back of basics)的革命：让管理者回到“实践常识”——贴近客户、走动式管理200，也得到了学院派管理学家的推崇。

1992年，彼得斯出版了《解放型管理》(Liberation Management)201，正式宣布管理学主流学派的决裂。这本篇幅巨大、散漫而又充满激情的佚事集，是汤姆·彼得斯对于20世纪90年代管理思想的一篇涉及广泛的纲要，同时也是管理学百年来争议最大的一本书。

《解放型管理》最初的手稿有1900页之多，通过删减掉1/3，才使本书缩减到合适的篇幅。美国组织理论学家卡尔·维克(Karl Weick)认为本书是用一种“超文本”(hypercontext)写成的。语言极富色彩，“中层经理，就像我们所知道的那样，是一群被煮熟了的鸭子”。“每一种对于产品和服务的描述都是上吊行为，他们会变得软、很软、非常软，变得易变、短命、时尚化。”在彼得斯所著的六本书中，《解放型管理》同时获得了最好和最坏的评价。

《解放型管理》被标识为汤姆·彼得斯职业生涯中的一个重要里程碑，也是他的关于组织理论的最重要著作。本书起源于他在一个时期内集中阅读了小阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred D.Chandler,Jr.1918-2007)和哈佛大学商学院教授罗伯特·海耶斯(Robert H. Hayes)的著作，并且这是他自《追求卓越》后的第一本深入检验单个企业的著作。

《解放型管理》这本书就像是汤姆·彼得斯自我性格的描述，颠覆反叛、勇于失败、推崇混乱。完全是以革命性、石破天惊、语不惊人誓不休的面目出现的。在书中，彼得斯一改以往对大型企业结构赞赏有加的立场，也一改终日呼吁要接近客户，以客户需求为导向的态度，一反传统而富于原创地喊出“疯狂的时代呼唤疯狂的组织”(crazy times call for crazy organizations)。彼得斯花费二十余年时间，专心研究由一群疯子和梦想家驱动的硅谷活力，从他们身上总结出21世纪企业经营的玄门奥秘：自由的代价是高绩效；中层经理人是组织精简的首要目标；裁员有科学化公式可以遵循；外包工作是家常便饭；彻底解放员工，员工要有频繁跳槽的本事；“旧的巨大”企业因肥胖致死，“新的巨大”网络联盟应时而生。

与彼得斯的早期作品《追求卓越》《追求卓越的激情》《混沌中的生机》相比，《解放型管理》的核心信息反映出，彼得斯的强调重心已经发生了巨大转变，在《追求卓越》出版的整整10年后，彼得斯承认，自己以前的作品对长期存在着的组织架构问题关注得实在是太少了。

彼得斯想要的并不是建立在传统阶层制和职能化概念上的组织架构。彼得斯(Peters, 1982)认为，我们正处在“一个自相矛盾的时代”(the age of paradox)202，实际上，他的新组织架构范例都是以没有明显结构而著称。这是彼得斯的基本观点。像CNN、ABB这样的企业，通过高度灵活的架构，随时调整，适应了商业需求。自由流动、不受限制、无规则的、简单但复杂，这些都是未来看似自相矛盾的架构。

也只有如此充满活力的结构才能使公司得以实施彼得斯推崇备至的客户服务，并且也只有具备了这样的动态组织架构，公司才能生存下去。彼得斯没有忘记客户服务：“客户如何评价自己与公司的关系，决定了你是否拥有一个终生客户。这个道理再清楚不过了，但总是被人忽略。”彼得斯等人(Peters & Waterman,1982)曾尖锐地指出：“我们由于迷恋于管理工具，而蔽于管理是艺术面。我们的工具偏向于计量和分析，我们有办法衡量成本，可是单靠这些工具，我们无法精确地计算出某一个公司士气高昂的员工所代表的价值，也不能算出某公司推销员为一个普通客户多跑一英里路所代表的价值。”203

彼得斯所看到的新的企业架构的关键是与顾客、供应商、任何能帮助企业商业活动的人结成的网络。他认为，组织规模的概念正在发生变化。彼得斯(Peters,1988)认为，“旧的关于规模的概念必须废弃。‘新的巨大’可以是确实非常巨大，也可以是‘网络巨大’。以市场力量作为衡量规模的标准，指的是企业的外延家族，即处于流动和半永久状态的伙伴们所具有的能力，而不是指自己直接拥有和直接控制的事物。”204“无论这个外延部分是流动的，还是处于半永久状态，都是如此。”

在这部书中，彼得斯反复强调的就是“时尚”(fashion)——“我们如今都身处在米兰高级时装和好莱坞电影业之中，”彼得斯写道：“这本书的全部活力都来自—个词，那就是时尚。计算机和微处理器的生命周期已经从年压缩到月。”具有新的模式的组织快速发展，并保持下去，努力在市场上搜寻着能够显示自己独特之处的新领域。

在《解放型管理》一书中，彼得斯阐述了后现代企业及管理的一些特点：

   推崇混乱、学习乐于冒险；

四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；

   不要时钟，不要办公室，只要绩效；

   解放员工，鼓励释放创业活力；

   组织解体，走向人人做项目之路；

摒弃垂直整合，走向网络联盟。

彼得斯十分推崇麦肯锡的管理模式。他说：“麦肯锡任何一个地方都像一个动物园。事实上，我花了10年时间才认识到这家组织奇怪的知识商团。以传统标准来评判，这里管理十分‘差劲’。比如，没有工作说明书、没有组织图、没有年度目标，业绩评估制度也深奥难懂。但在今天由知识创造附加值的时代，它几乎成为每家公司的楷模。”205

很明显，这要求管理者拥有与以往完全不同的管理技巧。实际上，彼得斯说道他所描述的新组织形式是令人难以想象的，对于管理者来说是不折不扣的痛苦。现在，这种新的技术为人所熟知。彼得斯(Peters,1988)在分析现有组织存在问题的基础上指出，现有“牛顿型组织”(newton organization)必将被“混沌组织”(chaos organization)取代，未来的管理将从控制走向混沌。206他认为，我们彻底告别了命令和控制的时代，迎来了一个以“好奇、创造力和发挥想象力的新时代”，新的组织需要新的技能。207因此不要试图进行指挥——控制的管理过程，而应去支持资源的分配、知识的再配置和适宜文化的设计，让管理学在真实的经历和过程中进行发现和描绘。他认为，这一步对于大多数企业来讲是未知的，但也是回归到最基本原则的一步。“在过去100年间，人们总是设想专业技术只存在一个地方，和那些所谓‘专业’人才待在一个部门、团队、小组和企业中。而工作的具体完成则是在另外一个截然不同的地方。新的组织是将这些技术回归到它们本应该待的地方——与实际运作紧密靠近——就像在工匠时代，以及工业大革命前的时代……我们并不是忽略专业技术，我们只是简单地调整它的方位，扩展研究领域，赋予它新的关系——并是认识到在一个快速发展、时尚的世界中，每一个人都必须成为专家。”

彼得斯在《解放型管理》中宣称“世界发狂了”，他认为后现代企业组织不应设计得像由硬石头垒成的金字塔，而应该像一个嘉年华式的聚会场所。“在这个疯狂的世界里，需要的是疯狂的组织和员工，更需要瞬息万变的组织和产品来满足瞬息万变的市场，组织应该被视为狂欢的场所。”“当今经济舞台的旋律已不再是华尔兹，而是伴着街头急促脚步的霹雳舞曲。……如果你不觉得疯狂，你就是没有跟上时代的步伐。”208

可以说，彼得斯想要表达的是，管理学新范式是一个不确定性时代的范式。这个时代，德鲁克(Drucker,1969)认为是一个知识经济时代，一个“非连续性时代”(the age of discontinuity)209；彼得斯(Peters,1982)认为是“一个自相矛盾的时代”(the age of paradox)210；美国管理学家詹姆斯·摩尔(Moore,1996)认为，这是一个“组织商业生态系统的时代”(the age of business ecosystems)211；英国管理学家查尔斯·汉迪(Handy,1989)认为，这是一个“非理性时代”(the age of unreason)，其两大特征概括为“非理性”(unreason)和“不确定性”(uncertainty)，我们只能在这个非理性的、不确定性的整体环境中成功，或者失败。要想成功，就不得不学会与“非理性”“不确定性”的环境相处，那要进行组织的变革与创新。而失败，首先是因为不能接受“非理性”的环境，无法实现组织的变革与创新，因而必然从“非理性”“不确定性”的环境里出局。212

因此，管理学研究需要创造一种刺激支持和培育创造性的环境，需要通过打破固有的范式，引进变革，追求一种多元的、多维的、混沌的或不确定性范式和不稳定的、变化的状态。“组织、社会和个人的管理，最终涉及对矛盾或冲突的管理——个人和社会的选择最终是对适合日常生活图式的那种矛盾的选择。”213

2003年，彼得斯出版了《重新想象：激荡年代里的卓越商业》。这本篇幅巨大、散漫而又充满激情的类似演讲集的书，是彼得斯在新世纪出版的第一本关于未来商业的管理思想的一篇涉及广泛的纲要。在这本书中，彼得斯以敏锐的思维为读者分析了正在持续变化的商业环境，以他一贯充满激情且犀利的笔触，为读者指出如何超越传统经营理念和商业价值观，大胆拥抱一个更加积极的商业未来。

彼得斯最擅长的题目就是“创新”(innovation)。“请让我们相信曙光就在眼前，但令人沮丧的是这需要不可思议的精神、狂热和创业能量。”这本340页新书的副标题是“激荡年代里的卓越商业”，它尝试解决自彼得斯撰写最后一本书以来影响企业界的极其重大的事件：从2001年9月11日到安然公司和世界通信公司财务造假丑闻、互联网泡沫、经济全球化的变革影响、企业中妇女角色的重要性，以及设计、商标和知识的作用等。

多年来，彼得斯一直在倡导永恒管理革命的概念。他认为，标志如今这个时代的关键词是诸如“混沌”(chaos)、“疯狂”(crazy)及“湍流”(turbulent)这样的概念。这个时代对商界精英们提出了更高的要求，那就是要不断学习、不断探索、不断试验。在这本充满激情的书中，彼得斯说道：“现代社会形势迫使每一个人都加入‘重新想象’的潮流中来。”

彼得斯在本书的开篇中说道：“唯一确定的东西是不确定性(uncertainty)！我们即将面对一个比我们已经经历的疯狂时代更疯狂的时代，但关键在于能够迅速采取行动、迅速改变方向的人们将胜过他人。在与eBay首席执行官梅格·惠特曼(Meg Whiteman)面谈时，她说了一句有趣的话：‘公司通常每年举行两次战略会议，现在我们让它们每周举行两次。’事实是，企业的新陈代谢正在发生变化。”

彼得斯预言：科层制必将走向灭亡。这同他在《解放型管理》所预言的完全相同。传统阶层制和职能化概念上的组织架构必须死亡。他说：“旧组织已经成了一堵墙，成了可恶的障碍，成了暴虐的统治者。”214

在这本书中，汤姆·彼得斯以自己一贯的记者式的观察力和演说家的煽动性，用惊人的个人魅力和表演才能，将那些公司的高层经理们带入了一个哈里·波特式的世界(the world of Harry Potter)。在这个世界中，每一个人都是天才式的人物，都可以获得更高的成就，拥有更敏锐的头脑和创意。阅读《重新想象》，就像他以前煽情的任何作品一样，一股极为强烈的“语不惊人死不休”的味道会扑鼻而来：他提倡“五人原则”：每十亿美元收入，幕僚人数不超过五人；他鼓吹“四大短命(ephemeral)”：市场短命、组织短命、团队短命、产品短命。汤姆·彼得斯认为当今企业管理的最大问题是：我们缺少疯狂。他主张管理者应该用疯狂的手段对付疯狂的世界。言下之意是，当今的管理方式都太“正常”，不足以应付这个不正常的世界。他最常挂在嘴边的一句话是：疯狂的时代呼唤疯狂的组织。企业能靠“疯狂”经营而成功吗？汤姆·彼得斯带领我们证明这一点：他本人就是一个疯子(crazy)。

在彼得斯看来，商业很酷。因此我们必须展开想象的翅膀，发挥我们独特的才能，同时激发出更多我们想象不到的变革。彼得斯在这本书中，再一次重新定义了商业思维。他声称“重新想象”已经成为我们这一代人的首要任务和责任。“敏锐、刺激、鼓舞、前卫”是汤姆·彼得斯的商业新思维，其中蕴涵着许多创新规则，将有助于我们开发自己“重新想象”的潜力，去开拓一个全新的未来。疯狂的彼得斯在《重新想象》中告诉我们：成功者总是需要因流动而动，而自己永远站在时代的潮头。在这个疯狂的时代，我们唯一的可能就是追随彼得斯的疯狂。

彼得斯认为，“我总的观点是：商业(business)很酷。商业是创造、商业是发明、商业是增长、商业是服务，商业是亚当·斯密(Adam Smith)所说的‘看不见的手’(invisible hand)；商业是诺贝尔桂冠得主弗里德里希·哈耶克(Friedrich A. Hayek)所说的‘自发的探索过程’；商业是奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)所说的‘创造性破坏风暴’(the pale of creative destruction)。” 215

“很简单，我们需要一种新的商业模式来应对一个狂热的新经济形势。我非常忌讳使用‘商业模式’(business model)这样的词语，然而我们又的确需要一些‘模式化’的东西，使我们在一场新的经济浪潮中能够具备一些全新的、深刻的、基本的创造价值的理念。在这样的一种经济形势下，一切都是无形的，是以智力资本为基础的，是创造力在不断驱使的，同时又是快速回转的，这是技术疯狂型的年代。” 216

如果说《追求卓越》开启了工商管理书籍的第一次革命，20年后的《重新想象》意在掀起第二次革命。如果说第一次是内容上的革命，那么这一次主要是形式上的革命。自称为“反叛王子”的彼得斯不满足于仅仅在内容上的创新，他要凭借《重新想象》重新塑造商业书籍。这一次他“重新想象”到要创新书籍的形式。他使用颜色、图片、标点符号、页面排版格式等元素，打造出一本“不必从头到尾逐字阅读”、但需要“行动”的书。整本书以鲜明的红色和感叹号为基调，反映了该书“愤怒”“重新想象”“创新”“鲜明的语句、鲜明的观点、鲜明的行动”的主旨。

彼得斯在这本书中，分成了25章来论述自己的商业新思维。这些新思维归纳起来，就是一句话：重新想象，包括重新想象商业思想、模式、战略、组织、领导等。每部分每一章的首页，都是一张黑森森的页面上烙印一个大大的红色感叹号。300 多页的正文，热情讴歌技术变革的彼得斯把互联网上的网页带入书中——几乎每页正文都以网页的格式排版，页面分三竖栏，中栏宽广，是主文，左右栏窄细，是提供实例和观点来充实主文的“注解”，页面上的重要观点和主张以大红字突出，再加上大量的真实的彩色图片，极具冲击力。只要打开这本书，即使不用细读正文，人们也会产生阅读冲动。

实际上，这本书是彼得斯关于创新的幻灯片演讲稿的合集，全书是由正文和注解两部分组成。正文基本上保留了幻灯片的字体粗大、简洁醒目的特点，注解比正文还长，没有任何彩色。比较起来，形式上脱胎于《汤姆·彼得斯论创新》的《重新想象》，除了以上提到的特点，它还把正文加长，注解缩短，更像是一本有机组成的书。

《重新想象》在商业书籍形式上的突破，似乎淹没了该书的内容。它的逻辑似乎深藏不露，书中没有任何地方明确提到整本书的内容逻辑，使读者难于厘清作者的思路，除非彼得斯在茶余饭后告诉我们他的逻辑是这样的：从商业环境的混乱、毁灭、白领阶层消失开始，讲到在这种环境下应该采取的对策，即以“专业服务公司”模式独树一帜，从而在竞争中胜出。那么专业服务公司在做什么呢？创新！于是他讲到体现创造力的“解决方案”“体验”“实现梦想”。但是，这些东西的基础是什么呢？是精神和灵魂。而他对精神和灵魂的操作性定义就是“设计”。