销售薪酬设计人员必须在薪酬计划中设定绩效目标，预测目标实现的结果，奖励能够实现这些绩效结果的销售人员。设定起付点和优异点将销售人员的绩效结果进行区分是有效的方法。一个广为接受的指导原则是，90%的销售人员应该达到起付点，60%~70%的销售人员可以达到目标，10%的销售人员可以达到优异点。

企业可以为总体绩效设定起付点和优异点，也可分别为不同产品或不同考核指标设置起付点和优异点。设置起付点和优异点时需要考虑具体的销售行为和市场条件。设置起付点和优异点的具体值没有统一的标准。图9-2为不同层级的销售人员起付点和优异点提供了一个参考模型。

图9-2 不同层级的起付点与优异点设置参考

某企业的销售激励薪酬计划将起付点设置为50%，优异点设置为150%。达到起付点时，销售人员可以获得50%的激励薪酬。达到优异点时，销售人员可以获得200%的激励薪酬。表9-1列出了该计划各绩效点对应的激励薪酬。

表9-1 业绩完成率对应激励薪酬示例

1.​ 起付点

起付点的使用因销售岗位、销售策略和期望的销售行为而异。下列情况下，企业会在销售激励薪酬计划中设置起付点：

​ 管理现有客户的销售人员、客户经理/区域经理等。

​ 以销售业绩增长为重点的成熟市场。

​ 销售岗位拥有良好的历史绩效数据，使管理层能够自信地设定起付点，以便90%的销售人员超过起付点。

​ 根据总体绩效衡量标准（例如总销售额或总利润值）衡量业绩的销售岗位。

一般情况下，设置起付点可以遵循以下基本原则：

​ 如果市场在增长，起付点应高于上一年完成的业绩。

​ 设定在行业内同行绩效范围的低端（第10个百分位）。

​ 设定在90%销售人员可以达到的绩效水平。

​ 较高的基本薪资设置较高的起付点，较低的基本薪资设定较低的起付点。

起付点的高低因企业而异，70%是常见的起付点。企业通过提高起付点来增加销售收入和利润。通常，业绩目标设定的准确性越高，起付点就可以设置得越高。许多企业常常因为对业绩指标的准确性没有信心，而降低起付点。例如，某企业2020年的业绩指标设定错误，80%的销售人员没有完成业绩指标。2021年企业重新设定的业绩指标，但管理层依旧不确定新的业绩指标是否合理，因此将起付点从原来的70%降低到60%。（我们将在下一章深入探讨业绩指标）

一些企业将起付点水平与基本薪资或员工的成本挂钩（薪酬福利、管理费用等），期望在销售人员获得激励薪酬之前“收回”成本。然而，这种方法缺少灵活性，特别是在企业需要部署资源来销售新产品或服务，或建立新客户市场的时候。

与销售人员相比，销售管理者的绩效范围设置更严格。衡量销售人员的个人业绩时，人们可能会说，因市场情况、岗位、或者区域不同，50%、60%或70%的起付点是可以接受的。然而，销售管理者可能负责一个城市、地区或国家的销售业绩。如果他们完成50%、60%或70%业绩，将对实现企业的总体目标产生破坏性后果。

高级管理层并不愿意看到销售管理者的业绩呈正态分布，不希望看到10%销售管理者未达到起付点。理想状态下，销售管理者的绩效应该呈偏态分布，所有销售管理者都应该完成业绩目标。因此，销售管理者的薪酬激励计划中会设置较高的起付点。高级管理层通常根据历史数据来设定销售管理者的起付点，希望每年都更上一层楼，实现更好的业绩。如图9-3所示。

图9-3 销售管理者业绩的正态分布（左）和偏态分布（右）

起付点的规则是销售业绩未达到起付点时，销售人员没有任何激励薪酬。那么，起付点应该获得多少激励薪酬呢？常见的做法是50%及以上的起付点对应50%的激励薪酬。超过起付点后，激励薪酬将线性地向100%目标激励薪酬快速移动。50%以下的起付点，可以对应相同比例或较小比例的绩效薪酬。例如，40%的起付点对应30%的激励薪酬。

起付点代表可以接受的最低绩效水平。未达到起付点的10%销售人员可能是需要淘汰的低绩效员工，也可能是销售岗位的新人，或者是刚开始开发新客户或新区域的销售人员。很多时候，未达到起付点可能是组织资源的配置失误造成的。例如，将农夫型销售人员安排在需要猎人型销售人员的岗位上。总之，对于未达到起付点的这个群体，销售管理层可能需要提供更多的培训、支持和鼓励。

有时候，企业不设置起付点，从第一元销售业绩开始支付激励薪酬。不设起付点的情况包括：

​ 基本薪资占目标薪酬百分比较低的销售岗位。

​ 按每笔交易而不是总体绩效计算薪酬的销售岗位。

​ 新销售人员。

​ 尚无任何销售业绩的全新业务或区域，这时每笔销售都是重要的增量增长。

企业决定不设起付点时需要谨慎。从第一元销售业绩开始支付激励薪酬的主要弊端是，业绩不佳的销售人员可以获得一些激励性收入，因而安于现状、不思进取，并消耗企业的预算。这可能导致留给优秀的销售人员的预算不足，最终损害企业的整体绩效。

2.​ 优异点

优异点是对排名前10%员工的期望业绩水平。设置优异点可以遵循的基本原则包括：

​ 设定在销售业绩预测的最高点。

​ 设定为上一年的最高业绩或之前创纪录的业绩。

​ 设定在行业内同行绩效范围的高端。

​ 设定在只有前10%销售人员可以达到的绩效水平。

达到优异点意味着可以享受激励杠杆。图9-2中，销售职位层级越高，优异点越低。这是因为销售岗位的层级越高，担负的销售指标也越高，而对销售结果的直接影响力却越弱。对于许多科技企业来说，优异点是常常达到目标的120%~150%。在某些新兴行业，优异点可以达到目标的200%。而在一些传统行业，如石油和石化行业，成熟稳定的市场意味着优异点可能在目标的102%~105%。评估正确的优异点取决于数据。有时，企业可以将优异点设定在略高于销售预测的水平，以便管理财务风险。