“目标管理必须投注大量心力，并需要特殊工具。”所有的目标都是绩效目标，与企业的绩效息息相关，因此，评估企业目标达成与否的绩效管理成为每一家企业最重要的工作之一。

绩效管理的鼻祖是杜邦模型。早在1903年，杜邦公司就开始用“投资报酬率”的方式来进行绩效考核。杜邦的财务主管布朗（Donaldson Brown）发明了我们今天熟知的杜邦模型。

后来布朗加入通用，协助前通用汽车公司总裁斯隆（Alfred P. Sloan, Jr）搭建通用的财务管理体系，为推行管理史上重要的“分权制”的诞生有极大的贡献。有意思的是，正是布朗而非斯隆邀请德鲁克对通用进行研究（斯隆就没打算请德鲁克，他觉得没有那个必要），真正开启了德鲁克企业研究之路。

杜邦模型成为上个世纪最主流的绩效管理工具，直到1980年左右，绝大多数企业仍然在使用以财务指标为核心的绩效考评模式。1992年，《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》在哈佛商业评论上发表，它强调平衡企业绩效的各个方面，这意味着新的绩效管理时代的到来。

当前，比较主流绩效管理工具/指标包括：

-​ KPI(Key Performance Indicator)：关键绩效指标

-​ BSC（Balanced score card）：平衡计分卡

-​ OKR（Objectives and Key Results）：目标与关键成果法

-​ PBC（Personal Business Commitment ）：个人业绩承诺

-​ GS（Goal Setting）：工作目标设定

-​ EVA（Economic Value Added）：经济增加值

-​ ROE（Return on Equity）：净资产收益率

-​ ……

这几个工具并不是完全独立的，它们之间互有交叉。这些工具协助企业将目标拆解为各类指标和行动承诺，并给予每一级管理者反馈——企业经营究竟成效如何？每一部分的预定目标是否按计划完成？

企业中KPI、GS、OKR、BSC四个工具用得较多，以下做一个简单介绍。

-​ KPI的背后是帕累托法则，即二八法则，它强调抓住事物的主要矛盾，并且用指标量化的方式进行绩效管理。它面向的是结果，属于滞后性指标。

-​ GS与KPI类似，它主要用于对难以量化的指标，如“优化营销体系功能”。同时，它需要将指标拆分为多个节点，并定义评价标准，以减少评估中的主观因素。

-​ OKR是英特尔前总裁葛鲁夫（Andrew Grove）发明的，这是和德鲁克目标管理理论最贴合的绩效管理工具（葛鲁夫本人是德鲁克的粉丝，是目标管理方法的追随者）。OKR强调过程、强调自我控制，将绩效结果和绩效过程结合得比较好。

-​ BSC由管理学者卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿（David Norton）发明，他们创造性地将四个维度的指标抽离出来，超越了传统的财务绩效反馈模式，基本上做到了四个平衡——战略管理和经营管理的平衡、财务指标和非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡、结果指标和动因指标的平衡。通过四个层面的20到25个指标来衡量企业战略的完成情况。

在使用这些绩效管理工具的时候，我们需要明确绩效管理的几项原则：

原则一：对下属要有真正的信任和授权。这也许意味着企业文化的转变。

原则二：自下而上的目标制定。计划管理是自上而下的目标管控过程，而目标管理恰恰相反，需要自下而上进行目标制定过程。让下属对自己的工作真正负起责任来。

原则三：用自我控制取代他人控制。强调每一个人要自我控制，而不是由他人管控。对于知识工作者来说，每个人都是在为自己工作，并以自身的贡献和成果对直接上级和整体企业负责。

原则四：提供自我纠偏的机会。要给员工以反馈，绩效评估的信息应该直接反馈给员工，而不是上级管理者。有些上级管理者因为某种原因（不好意思反馈或不愿反馈）对绩效结果秘而不宣，这种做法非常糟糕，让员工无法做到自我纠偏。如果能第一时间将绩效结果反馈给员工，辅以适合的绩效沟通，就能激发员工最优的表现。

我在一些企业担任长期管理顾问的角色，有时会为企业推行“三个一小时”的绩效管理模式，取得了一定的效果。所谓“三个一小时”，是指被考核人与直属上级管理者进行一对一面谈沟通的时间。即（以季度考核为例）：

-​ 绩效目标制订——每季度沟通一小时（季度初）

-​ 绩效过程辅导——每周沟通一小时（季度中）

-​ 绩效结果反馈——每季度沟通一小时（季度末，评价结果出台后）

通过持续的绩效辅导和绩效反馈，使上级和下级共同跟踪绩效结果。通过持续不断的沟通，双方共同努力确定目标、发现问题、解决问题，为管理者最终达成或超越预期的绩效目标夯实基础。